這是一匹可以倒著騎的“千里馬”。若論名氣，北京千里馬運通物流有限公司的客戶遠遠比它自己知名。三星、LG、松下等日韓知名消費電子企業都是它服務的對象，這家即使在物流圈內也有些特立獨行的企業，是三星電子在中國最大的物流服務商之一。不過，其業務主打項目是很多物流企業避之不及的逆向物流。
　　千里馬選擇把逆向物流當作自己的看家本領，與當家人金永壽的“三不”選擇法有關：大企業不愿做、不敢做(高風險)、不能做的，統統搶占。金的邏輯是，大企業做得很成熟的業務，給機會也不要;它們有困難的地方，才有空間。回避紅海，是創業公司慣用的招數。不同的是，金永壽選的是人際罕至的危險海域。他相信冒險才有機會。
　　這個朝鮮族男子有著東北人的豪爽、粗獷、健壯。拍照時，他換上工作服搬箱子的情形，儼然一搬運工。在物流業打拼多年，沒少親力親為。他的創業故事有點峰回路轉：當年懷揣物流理想起步，卻走了快遞的曲線道路，山窮水盡時轉做綜合物流，并另辟蹊徑主打逆向物流。
　　2001年，金永壽從日本學成歸來。他看到一個數據，當年我國物流成本高達17880億元，占GDP的20%;而在西方發達國家，物流成本僅占GDP的10%。這讓他萌生了做物流的念頭。他想起日本物流業很發達，尤其C2C民間物流，便想涉足這塊兒。當時C2C物流在國內還是藍海，但需要有足夠豐富的網點。初出茅廬的金永壽沒這個實力，于是以門檻較低的快遞為腳踏板。做快遞，租間辦公室，安幾部電話，雇些人就OK了，投資很少。這一年，金永壽創立了金絲猴快遞公司，先從內埠做起。
　　金絲猴很快在京城快遞圈小露崢嶸，兩年間積累了包括三四十家世界500強在內的幾千家企業客戶，每月凈利潤幾萬元。但同城快遞領域競爭異常激烈，蛋糕就那么大，小企業很難長大，必須向外埠擴張。
　　金永壽做過上海、天津的生意，但遠遠滿足不了客戶的需求。資金、人員的匱乏，讓各地鋪點變得很艱難。金永壽只好采用流行的加盟制做法，把其它城市的快遞業務外包給那些有網點的公司，但這樣很難控制服務質量。
　　“快遞是一個對網絡布局要求非常強的行業，當時我已經看清楚，我們要么滅亡，要么被別人收購，前途很渺茫。”外埠拓展的挫折讓金開始另尋出路。這時，綜合物流服務再次進入他的視線，當時環境下，已形成網絡布局優勢的此類物流企業不是很多。
　　如果說之前金永壽還會徘徊，2003年“非典”之后他不再猶豫。“非典”時期，人心惶惶。北京的快遞企業幾乎都停業了，金永壽和員工們冒著危險堅持了下來。那段時間，金絲猴的客戶數直線上升。但“非典”結束后，很多客戶又回到原來的承運商那里。金永壽很難過，“我發現我們的競爭力很弱小，不得不做出抉擇。”2003年，他創建了北京千里馬運通物流有限公司，把還在盈利的金絲猴交給一位副總打理。
　　這是金永壽創業中的一次重要抉擇。他慶幸，自己是最早從快遞圈脫離出來的人之一。這些年快遞業整合大戲不斷上演，沒蹦出來的企業很多成為了大企業的小分銷商。如今，金絲猴已難覓蹤影，千里馬還在成長。
　　塞翁失馬，焉知非福。非典讓金永壽放棄快遞，卻為他創造了與大田和三星電子合作的機緣。
　　當時，金絲猴的服務得到了大田集團的認可，金永壽由此結識了大田韓國部高級銷售經理。2003年，大田拿到了三星電子很多物流業務，有些自己做不了的就需要外包出去，于是這位經理找到了金永壽，千里馬開始為三星提供物流服務。
　　千里馬的第一筆業務是天津到北京的家電配件運送。三星電子推行當日達，中午12點發貨，要求次日早晨必須送到。按大田的流程，下午2點分揀完畢，4點半發到北京，晚上12點分揀，第二天一早派送。像大田這樣的大企業有固定的流程，不可能為一個客戶改變。千里馬的服務則相對靈活、主動。
　　那一次，金永壽提前租好幾輛車在北京接應，中午12點到貨后直接從天津拉往北京，在車上做分揀，到北京后立即派送，這樣就能趕在很多單位下班前把貨送到。這筆業務讓千里馬備受肯定，也為日后其與三星電子深度捆綁的商業模式埋下伏筆。現在，三星電子在中國兩百多個城市的快速配送業務都交給了千里馬，其中60個城市是當日達。“三星考驗的是，我們是不是比順豐還要快。”在大企業難以完全覆蓋也不擅長的業務領域，身段靈活的千里馬掘到了一大桶金。
　　與三星電子合作一年多，金永壽嗅到了另一商機。他發現，三星回收返品時，由全國41個辦事處分散地做，各地做法不一，又涉及到上千家公司，總部很難控制，結算非常麻煩，而且成本很高。
　　“是不是可以總部下單，把返品集中起來，統一處理、結算?”這就是逆向物流，即為了回收價值或適當處置的目的而從最后目的地移動貨物的過程。早在1992年美國物流專家就提出了這個概念，20世紀90年代，IBM、通用、微軟等知名企業都投建了逆向物流體系。在當時的中國，這塊業務還是一塊尚未開墾的處女地。
　　于是，金永壽做出了創業過程中的又一次抉擇——以逆向物流為主。這讓千里馬快速奔跑起來。
　　抉擇的主要阻力來自標準不明確。“一件東西壞了，全國2000多家企業，不同企業認可度不同，需要跟這么多企業溝通，非常累。中間很多風險，需要我們承擔。”金永壽說，后來跟三星總部協商制訂標準，情況好很多。
　　2005年，金永壽試水逆向物流。三星電子總部統一下發產品回收的訂單，直接交給千里馬總部，千里馬再分發給三星41個辦事處，他們通過千里馬把返品拉到三星指定的地方。
　　貨到之后，千里馬要檢查、判斷，看看配件是不是該換，有沒有換錯，等等。千里馬已經不再是機械地集合、運輸，還承擔了服務職能，它會幫三星電子做很多溝通。“比如，國美說這個機子是客戶退的，你給我退回去吧，我們就會檢查這是怎么壞的，是客戶原因還是國美原因，做好備案。下一年三星再跟國美簽合同時，這些都可以作為證據。”
　　回收流程也變得簡化。三星電子授權了千里馬一個財務手續，千里馬到提貨現場把產品跟“戶口”(三星每個產品都有“戶口”)確認后，一旦認定是產品問題，只要千里馬簽字，三星電子返給企業的款項就會自動轉過去，這比其以往的流程快很多。
　　這個過程中，千里馬和三星電子的磨合、沖突在所難免。“比如三星訂單發得很不規律，我們要求規范，他們可能因為某些因素做不了，我們也會抗議，但大公司改變流程比我們費勁得多。但你不斷地提，會慢慢得到解決。”他們每周都會開會，探討如何完善方案，不對的地方互相糾正、改進。
　　2012年，千里馬的收入將近1億元。它已在全國建成32個辦事處(含7家分公司)，金永壽準備向國美、蘇寧、聯想、三星、海爾等企業看齊，把全國網點建到41個左右。今年，千里馬的增長目標是30%，他有意放緩增速——培養員工需要時間。人才是物流行業普遍的難題。
　　現在，三星電子的逆向物流全部由千里馬負責。三星業務量占到千里馬營收的80%，其中逆向占60%，正向40%。三星電子在中國的業務還在高歌猛進，千里馬總是忙不完。但雞蛋放在一個籃子里終究不安全，這也是千里馬未來最大的挑戰。