□ 陳司
    這是一個(gè)典型的央企重組失敗的案例，人們不禁會問：兩家企業(yè)因何走向重組？重組為何影響了集團(tuán)的發(fā)展？劉錫漢的調(diào)離能解決中外運(yùn)長航旗下數(shù)家長航企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)嗎？
    日前，國資委赴中外運(yùn)長航集團(tuán)宣布了一項(xiàng)人事任命，現(xiàn)任中外運(yùn)集團(tuán)總經(jīng)理、副董事長的劉錫漢將被調(diào)離中外運(yùn)長航集團(tuán)，赴另一央企任職。
    據(jù)報(bào)道：劉錫漢調(diào)職的原因是目前集團(tuán)層面的管理層已經(jīng)對是否拯救長航系出現(xiàn)分歧，來自長航的劉錫漢一直堅(jiān)持需要集團(tuán)拯救，而來自中外運(yùn)方面的管理層則傾向通過債務(wù)重組等市場化的方式，“該退出的退出，該出售的出售”。
    國資委看來在是否出手救長航上作出了選擇。從某種意義上說，這是國資委對長達(dá)四年的重組拉鋸戰(zhàn)做了一個(gè)失敗的判斷。
    這是一個(gè)典型的央企重組失敗的案例，人們不禁會問：兩家企業(yè)因何走向重組？重組為何影響了集團(tuán)的發(fā)展？劉錫漢的調(diào)離能解決中外運(yùn)長航旗下數(shù)家長航企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)嗎？
緣何重組？
    2006年，國資委提出《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，督促央企之間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造各行各業(yè)的超級航母，國資委要求央企“三年之內(nèi)要做到行業(yè)前三名，否則國資委給你們找婆家”。
    按照當(dāng)時(shí)交通運(yùn)輸行業(yè)的運(yùn)力、收入和利潤，中外運(yùn)集團(tuán)和長航集團(tuán)，都排不進(jìn)航運(yùn)業(yè)前三名，面臨被并購的壓力，而兩個(gè)公司的規(guī)模比較接近，企業(yè)高層認(rèn)為重組尚有一搏的機(jī)會，不至于成為人家的二級公司或三級公司。
    問題是這樣地重組決策沒有經(jīng)過市場化的檢驗(yàn)，雙方?jīng)]有認(rèn)真比較、分析各自的業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點(diǎn)，甚至重組前的財(cái)務(wù)狀況都互不摸底。而此時(shí)的長航集團(tuán)已在2007年、2008年下了高達(dá)77億元的造船訂單，為后續(xù)的財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)留下了伏筆。
    負(fù)有國有資產(chǎn)保值增值監(jiān)管責(zé)任的國資委也沒能力判斷這兩家企業(yè)重組能否實(shí)現(xiàn)1+1大于2的結(jié)果，而是以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式批準(zhǔn)了兩家企業(yè)重組報(bào)告。如果國資委采取市場化的方式，通過聘請第三方審計(jì)、評估等中介，提前發(fā)現(xiàn)問題，也可能使重組審批行為更為科學(xué)和慎重。
    兩家企業(yè)的班子安排也是一個(gè)值得詬病的地方，企業(yè)重組沒有確定主導(dǎo)方，而是平行合并，這是日后4年整合拉鋸的直接原因。
影響幾多？
    兩家公司重組后，集團(tuán)高層高唱“和諧重組創(chuàng)輝煌，爭做世界500強(qiáng)”的口號，高薪聘請麥肯錫管理咨詢公司做新集團(tuán)5年發(fā)展戰(zhàn)略和重組方案，一年后戰(zhàn)略和重組方案出臺，宣講后因無法執(zhí)行被束之高閣。這個(gè)戰(zhàn)略被集團(tuán)內(nèi)部人士稱為笑柄，也是麥肯錫仰承上意，淪落成職業(yè)寫手的一個(gè)案例。
    客觀的講，新集團(tuán)組建后就面臨世界金融危機(jī)對交通運(yùn)輸業(yè)的滯后沖擊，世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，長江航運(yùn)市場也不斷受到沿江公路、鐵路高速發(fā)展的巨大沖擊，貨物結(jié)構(gòu)已經(jīng)萎縮到僅是大宗物資和資源類產(chǎn)品的運(yùn)輸。
    更為嚴(yán)重的是，世界金融危機(jī)后，國內(nèi)外航運(yùn)市場迎來了交船的高峰期，運(yùn)力大量過剩造成航運(yùn)業(yè)的危機(jī)，這使一些航運(yùn)企業(yè)雪上加霜。特別是手中握有大量訂單的企業(yè)。
    第一，定位和發(fā)展方向出現(xiàn)多元化
    新集團(tuán)把業(yè)務(wù)分成綜合物流、航運(yùn)、重工和資源培育四大板塊。綜合物流板塊的核心成員是香港上市的股份公司和非上市公司，主要從事國際貨代、船代、倉儲等原外運(yùn)的業(yè)務(wù)。航運(yùn)板塊包括原長航的鳳凰和油運(yùn)公司，也包括原外運(yùn)的中租公司、香港紅籌股上市的中外運(yùn)航運(yùn)公司。重工板塊主要是長航的船舶制造和修理企業(yè)。資源培育板塊是一個(gè)不倫不類的板塊，是一批面臨關(guān)停并轉(zhuǎn)或認(rèn)為需要培育的企業(yè)進(jìn)駐。
    集團(tuán)對四大業(yè)務(wù)板塊的定位是，綜合物流為核心主業(yè)、航運(yùn)為重要支柱、重工為重要配套。這樣的定位文字上是清晰的，但在實(shí)際經(jīng)營中，幾乎在所有的重大事項(xiàng)上，仍是外運(yùn)和長航兩大體系爭主導(dǎo)權(quán)。
    其主要原因是：隨著國內(nèi)外航運(yùn)市場的惡化，原長航系一些核心企業(yè)的資金鏈條繃緊，經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑。特別是新造船舶的集中交付和貸款還本付息，加大企業(yè)運(yùn)營成本。在短短的2年時(shí)間內(nèi)，長航系一些企業(yè)對資金的需求已經(jīng)不能依靠自身經(jīng)營來解決，而是頻頻地向新集團(tuán)伸手，要求集團(tuán)輸血。
    現(xiàn)實(shí)讓外運(yùn)一方感到，重組并沒有帶來企業(yè)效益的提升，而是成為另一方的提款機(jī)，所謂產(chǎn)業(yè)定位也就是說說罷了。
    第二，經(jīng)營管理文化和工作作風(fēng)嚴(yán)重沖突
    中外運(yùn)和長航是各有悠久歷史的央企，雖同屬交通運(yùn)輸行業(yè)，但業(yè)務(wù)內(nèi)容存在較大差距。中外運(yùn)主營業(yè)務(wù)是國際航運(yùn)的服務(wù)業(yè)，長航則屬內(nèi)河航運(yùn)承運(yùn)人，業(yè)務(wù)重合交叉的地方不多，共享的資源有限。
    兩個(gè)公司的經(jīng)營管理文化也存在較大距離。中外運(yùn)因服務(wù)于國際航運(yùn)，市場化程度和客戶導(dǎo)向意識遠(yuǎn)高于長航。相比較而言，長航組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、文化和作風(fēng)更接近于衙門，行政管理的特點(diǎn)非常突出，這種差異體現(xiàn)在會議組織、出差安排、黨群、行政工作等諸多方面，這也引起工作作風(fēng)的沖突。
    第三，企業(yè)效益大幅下滑
    據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》2013年4月24日報(bào)道：除了2006年、2007年、2010年實(shí)現(xiàn)贏利外，長航鳳凰其他年份均處于虧損之中。其中，2011年虧損8.82億元，2012年亦預(yù)虧18.79億元。今年一季度雖略有改善，但預(yù)計(jì)虧損仍將達(dá)到1.95億~2.1億元。《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2013年4月29日報(bào)道：長油(600087)2012年年報(bào)的出爐，12.39億元的巨虧令其從4月開始暫停上市，如2013年仍無法扭虧，將成為第一個(gè)被退市的央企。
    報(bào)道稱：長航系下兩家上市公司是指*ST長油和*ST鳳凰，前者已經(jīng)暫停上市，如果今年再度虧損，則會終止上市；后者則在今年“戴帽”，且負(fù)債率已經(jīng)超過100%。
    根據(jù)兩家公司最新披露的一季報(bào)，虧損狀況并沒有緩解。其中，*ST長油歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損3.59億元，并預(yù)計(jì)今年上半年的累計(jì)凈利潤仍可能會出現(xiàn)虧損；而*ST鳳凰歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.9億元，負(fù)債率更是達(dá)到114.99%。
    更令人擔(dān)憂的是，兩家公司都面臨沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，而航運(yùn)業(yè)仍持續(xù)低迷，看不到好轉(zhuǎn)的跡象。從4月開始，*ST鳳凰就連續(xù)發(fā)布公告承認(rèn)，由于航運(yùn)市場持續(xù)低迷，公司嚴(yán)重虧損，資金極度緊張，致使公司已到期的貸款本金和利息未能如期償付。
    鳳凰和油運(yùn)均是長航系的重要核心企業(yè)，其業(yè)績表現(xiàn)嚴(yán)重拖累了新集團(tuán)。據(jù)集團(tuán)內(nèi)部人士披露，集團(tuán)2013年年初預(yù)虧30多億元。該人士表示，原外運(yùn)集團(tuán)歷史上從沒虧損過，現(xiàn)在新集團(tuán)組建數(shù)年，卻報(bào)巨虧，真是情何以堪。
結(jié)局堪憂
    誰應(yīng)該對失敗的重組負(fù)責(zé)，目前沒有人回答這個(gè)問題。
    誰來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以警后人？
    除了媒體的議論外，似乎也不見權(quán)威人士的總結(jié)。
    有一點(diǎn)是肯定的，隨著劉錫漢的調(diào)離，中外運(yùn)長航集團(tuán)可能按照市場化的方向來解決長航系一些企業(yè)的債務(wù)和虧損問題。所謂市場化，明白說，也就是關(guān)停并轉(zhuǎn)，用資產(chǎn)抵債。具體需要再花多少錢，市場不得而知。當(dāng)長航系的主營業(yè)務(wù)隨著資產(chǎn)處置而不得不退出的時(shí)候，這個(gè)百年老店可能面臨關(guān)門的命運(yùn)，那時(shí)的中外運(yùn)長航集團(tuán)的招牌上還會需要寫上長航兩個(gè)字嗎？
    截至2007年年底，中國長航從業(yè)人員約7萬人，也許真正感到痛苦的是那些努力工作的員工吧，在市場經(jīng)濟(jì)掀起的海嘯中，他們是最無辜和弱勢的。
    中國外運(yùn)長航集團(tuán)也需要思考今后的發(fā)展問題，在航運(yùn)板塊和重工板塊倒下后，惟一能保持贏利的板塊仍是綜合物流，這是當(dāng)家的業(yè)務(wù)，但也遇到了發(fā)展步伐不快問題，目前綜合物流板塊的主體——中國外運(yùn)股份有限公司營業(yè)收入相比2003年香港上市時(shí)翻了兩番，但利潤一直徘徊在12億~13億元左右，股票也因此在香港聯(lián)交所成為潛水股。
    如何做強(qiáng)做大綜合物流板塊？如何總結(jié)重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？改革和發(fā)展仍是兩大利器。集團(tuán)應(yīng)鼓勵股份公司利用香港上市的體制優(yōu)勢，改革員工激勵機(jī)制，大膽試點(diǎn)員工持股，把員工利益和企業(yè)利益捆綁在一起，這或許會讓企業(yè)獲得一個(gè)發(fā)展的春天，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)做強(qiáng)做大的目標(biāo)。
    對國資委來講，中國外運(yùn)長航集團(tuán)這樣的企業(yè)還沒重要到影響國計(jì)民生的程度，也并非資源壟斷性企業(yè)，而是屬于高度競爭的市場，贏利能力波動較大。國資委既然鼓勵了集團(tuán)走向整體上市，從邏輯上講鼓勵員工持股也是順理成章的。國有資產(chǎn)保值增值不在于靜態(tài)擁有多少股權(quán)，而在于有效經(jīng)營，企業(yè)成敗在一念之間。