□ 楊昌順
    3月19日，國家藥監局發布了新修訂的《藥品經營質量管理規范》(下稱“新版GSP”)，該規范將于2013年6月1日起正式實施。新版GSP全面提升了企業經營的軟硬件標準和要求，提高了市場準入門檻。據國家藥監局藥品安全監管司司長李國慶介紹，14個省市大約有20%的批發企業、15%的零售企業已經基本符合新修訂藥品GSP認證相關條件，預計有30%的批發企業、20%的零售企業可通過自身努力通過認證。也就是說，1.3萬家批發企業中，有接近1萬家可能不能通過認證。
    中國80%的生產企業主要依靠批發企業代理分銷將產品銷售出去，剩下的20%里還有一半也存在代理分銷業務。醫藥批發企業是中國新藥進入終端的必經之路，數以萬計的批發企業或將退出歷史，這將對中國從事新藥代理分銷的醫藥公司產生什么樣的影響？他們將如何走出困境？
    新藥代理分銷的發展
    自20世紀80年代以來，專門的新藥代理分銷公司從無到有，逐步發展起來。發展歷程分為三個時代：
    新藥代理分銷1.0時代。20世紀80年代至2000年，醫藥商業逐步市場化，從三級醫藥站調撥體系的崩潰到新型醫藥批發集團及批發公司的快速崛起，從合資藥企將學術推廣的新藥營銷模式引入中國到數以百計的中國藥企自建終端銷售隊伍，新藥代理分銷從無到有，趁著中國醫藥市場的放開初期和低門檻，一批又一批的醫藥公司、個人涉足其中，并逐步發展以致部分完成原始積累。總體來看，這個階段是新藥代理分銷的啟蒙與成長初期，市場混亂，但基本形成了中國新藥代理分銷的發展幼體。
    這個階段業務的特征是：1）競爭相對低，營銷相對容易；2）單個代理商銷售額不高，部分省級代理商年營業額（以底價計）達到數百萬或近千萬元；3）代理商層次低，大都不具備學術推廣能力，推廣手段單一；4）流通領域監管不規范；5）市場上大量批發企業掙扎在生存線上，新藥營銷過票成本低。
    新藥代理分銷2.0時代。2000~2012年，以國家開始全省招標和發改委開始第一輪大降價為標志，崛起多家全國性大型商業批發企業和部分省級龍頭商業批發企業，許多全國性和區域性新藥代理分銷公司在這一時期逐步發展起來，縱觀全國市場，省級新藥代理分銷公司底價銷售額在5000萬元以上的不在少數。
    該階段業務的特征是：1）競爭逐步白熱化，營銷門檻日益提升；2）單個代理商銷售額較高，部分省級代理商年營業額（以底價計）超過5000萬元，甚至達到數億元；3）部分代理商層次較高，許多經歷了合資企業或國企的學術錘煉，完全具備學術推廣能力，營銷推廣的手段逐步多樣，也在不斷尋求推廣方式的合規4）流通領域監管逐步規范；5）新藥營銷過票成本越來越高。
    新藥代理分銷3.0時代。時至2013年，新版GSP已經發布，即將實施，批發企業門檻的提高將導致數以萬計的批發企業消失，將導致新藥代理分銷進入3.0時代。
    筆者對3.0時代新藥代理分銷業務的特征進行預測為：1）競爭進一步熾熱化，營銷門檻大大提升；2）單個代理商難以成為法人實體，必須掛靠或者抱團取暖，通過聯盟，或將快速產生銷售額幾十億元，甚至過百億元的大型新藥代理分銷企業；3）越來越多的代理商具備高度專業化學術營銷能力；4）流通領域監管越來越規范；5）新藥營銷過票逃稅幾無可能。
    新版GSP影響幾何？
    終端批發配送型醫藥公司經過近幾年的合并整頓，已經形成了全國性和區域性的大型醫藥批發龍頭企業。據標點公司數據：中國現有批發企業是13627家，5000萬元以上的批發企業是577家，商業銷售規模7084億元；一般的批發企業主要靠賺取5%~10%的配送費，商業毛利率7.6%，純利潤只有大約1%，非常有限。大盤子、低利潤，整體運行效率低，重復消耗厲害。而13000家中小型批發企業，平均營業額不過500萬元，他們各有各的贏利模式，雖然營業額不高，許多公司贏利率及利潤額都遠遠超越行業水平，有統計說這些企業市場份額不足50%，卻占據了行業80%的利潤。中小批發企業也是推動行業發展、促進醫藥事業前進的一股強大力量。
    新版GSP的實施，使得這些中小型批發企業面臨生死決策：進則嫌門檻太高，風險高過機會；退則意味著十幾年的市場積累可能不保，如何叫人甘心；有意被大型企業收購，可是大型企業的胃口一時沒有這么大，暫時還消化不了如此多數量的企業。可以說是進退兩難，舉步維艱。
    目前國內新藥代理分銷型醫藥公司主要分為三種：全國性的總代理醫藥公司、省級或區域級代理醫藥公司、掛靠在各種批發企業的醫藥公司及自然人。
    全國性的總代理醫藥公司往往靠一兩個獨特產品，一年幾千萬至數億元的規模不等。這些公司人員數量不多，但是贏利能力強。他們有資金，但是因為經營品種單一，投資新版GSP認證，會造成資源的極大閑置，抬高運營成本。
    做得好的省級或區域級代理醫藥公司一般掌握幾十到兩三百個產品資源，一年在省內能形成2億~5億元的銷售規模，難以進一步突破。這種類型公司靠輕資產取勝，通過較少的人員、快速的分銷實現資金的周轉，他們賺取利潤，主要靠資金的周轉效率。資金積累不到位，規模上不去，投資新版GSP，負擔太重。
    掌握當地醫院資源的批發企業和自然人則靠多年人脈的積累，與醫院有千絲萬縷的關系，無論政策如何變化，這些人總能找到他們的生存空間，所不同的是以何種形式出現。
    全國總代及省級代理醫藥公司一般的業務模式，是按照藥品的底價進行采購，略加一部分毛利后，以稍高的底價將藥品銷售出去。在業務量不大的時候，完全可以以掛靠的形式存在于過票公司或者正規的批發配送型醫藥公司。當業務量已達數千萬乃至數億，就必須要有自己的醫藥公司以利資金安全。GSP的許多軟硬件要求很多都是為了批發配送型醫藥公司所設，在新藥代理分銷型醫藥公司卻并不需要，徒添成本而已。
    一旦不投入新版GSP，就沒有自己的法人實體，新藥代理分銷型醫藥公司的業務必然不得不掛靠在通過新版GSP認證的商業公司處，或者掛靠在生產企業，從生產企業領取分銷傭金。無論哪一種形式，比起自己的實體，經營風險大大增加，而便利性大大降低。
    新藥推廣聯盟將興起
    在新版GSP影響之下，“新藥推廣聯盟”將是新藥代理分銷3.0時代的重要特征。作為新藥代理分銷型醫藥公司的戰略選擇路徑之一的“新藥推廣聯盟”有它的必要性和可行性。
    必要性。如上文所述，單家公司投入GSP是不劃算的，不做投入，通過掛靠將增加運營的風險，降低運營的便利性；同時考慮到醫藥政策頻出，降價頻仍，已經有幾千萬乃至數億銷售額的公司感覺后期增長乏力，難以短期內實現大的跨越式發展；單個地區的代理商與廠家的議價能力弱。若干家類似的分銷型醫藥公司結成聯盟，共同投入GSP，降低運營成本和風險，同時提高與廠家的議價能力，增強贏利能力。在一個大的平臺下，可以瞬間集結數十億銷售額，或從此具備在資本市場游弋的能力，從而實現自身及聯盟者的多方共贏。
    由此可見，無論是從自身的穩健運營出發，還是從中長期發展出發，若干家新藥代理分銷型醫藥公司組成聯盟都是有必要性的。另外，進一步推動中國健康事業發展，使民族企業具備實力與世界各大醫藥企業抗衡，應該是當前有理想的新藥代理分銷型醫藥公司的歷史使命，優勢互補，強強聯盟，是快速完成這一使命的必由之路。
    可行性。從新藥代理分銷的業務形態來看，組建一家新的批發公司，或者在原有批發公司基礎上改造，在法律、政策方面都是沒有問題的；資金投入由于是多方共同投入，減少了自身的投入，當然也是可行的；人員方面更不是問題，聯盟各方原有人員可以通過優化組合實現，必要時再聘請關鍵管理人員；代理權一般都是跟隨市場實際操作者的，當操作者提出將業務裝入一家新公司時，生產企業是不會有疑義的，它要的是實際銷售結果，而不是由產品在哪個平臺銷售。由此可見，組建聯盟的具有可行性。
    為了應對政策變化，在批發配送領域，國內已經有很多商業公司組建了商業聯盟，也有很多藥店聯盟。因此，聯盟這種形態在醫藥行業并不是什么新鮮事，只是在新藥代理分銷領域鮮見而已。
    另外，許多企業家通過多年的積累，已經完成了最初的原始積累，追求更高的社會認同及自我價值實現，應該是當前共同的心理需求。在新版GSP高壓下，聯盟的形成可以促使這一需求獲得一定程度的滿足。(作者系江西三精易安醫藥有限公司總經理)