從當初累計虧損500多萬元人民幣，到如今每天3家店的擴張速度，上海聯(lián)華究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業(yè)巨頭對壘？

    在零售業(yè)對外開放最前沿的上海，近些年來不乏有一些國際零售業(yè)巨頭在激烈的市場競爭中敗走麥城。而令人稱奇的是，出自本土的上海聯(lián)華卻在去年取得了年銷售額達180多億元人民幣、銷售額高居國內(nèi)零售業(yè)第一的佳績，憑著眼下已有的1900多家連鎖店的規(guī)模，一艘巨大的本土商業(yè)航母隱約浮出水面。

    然而，誰曾想，正是這個聯(lián)華，在最初成立的5年中卻只發(fā)展了41家門店，累計虧損達500多萬元人民幣。有人說，其在成立之初雖“貌”似現(xiàn)代業(yè)態(tài)經(jīng)營，但其“神”卻仍舊沿襲著傳統(tǒng)國有企業(yè)的發(fā)展模式——有多少錢，就辦多少事，這也難怪會出現(xiàn)虧損。

    從當初的困頓轉(zhuǎn)入如今每天3家店的擴張速度，聯(lián)華究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業(yè)巨頭對壘？

    聯(lián)華為什么？

    每當有人如此追問時，王宗南，這位上海聯(lián)華超市有限公司董事長，總不忘津津樂道于聯(lián)華所擁有的核心技術(shù)。他認為，要成功實施大開大闔的“聯(lián)華戰(zhàn)略”，最重要的一條是必須按中國加入世貿(mào)組織后的國際競爭要求，用最先進的管理技術(shù)來鍛造企業(yè)的核心競爭力。

    正是憑借在這些核心技術(shù)上的提升，上海聯(lián)華的高速發(fā)展才有了堅實的平臺。

    一個商業(yè)企業(yè)的核心技術(shù)究竟是什么？王宗南說出了一個答案——這個技術(shù)主要包括采購技術(shù)、物流技術(shù)和信息技術(shù)在內(nèi)的管理技術(shù)。

    1999年，當時聯(lián)華采購的商品已有兩萬多種，采購、財務(wù)部門與3000多家供應(yīng)商有著業(yè)務(wù)和資金往來。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已經(jīng)與現(xiàn)實需求越來越不適應(yīng)。聯(lián)華為此啟用了EDI自動訂貨系統(tǒng)，首先與上海10家供應(yīng)商聯(lián)手試點。至今，聯(lián)華的訂貨系統(tǒng)已與上百家大型供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，隨時溝通信息。

    “目前，上海聯(lián)華通過供應(yīng)商平臺采購的商品數(shù)量大約在20000～40000種左右，涉及到的供應(yīng)商有3000多家。其中，像上海家化、達能餅干、雀巢公司等在內(nèi)的1000多家供應(yīng)商已通過我們供應(yīng)商平臺來自動供貨。”上海聯(lián)華信息部部長張國興向筆者交了個底。“聯(lián)華的外部供應(yīng)管理，主要解決核心企業(yè)與其可依賴的固定供應(yīng)商及客戶之間的交易流程和業(yè)務(wù)信息管理。通過聯(lián)華所構(gòu)建的‘供應(yīng)商服務(wù)平臺’，外部供應(yīng)商可以清晰地看到自己商品的銷售、庫存情況，以便進行下一步的及時供貨。”

    與外部供應(yīng)鏈不同，聯(lián)華的內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)致力于解決企業(yè)總部與分支機構(gòu)、下屬門店、分公司、代理商之間的業(yè)務(wù)管理問題�，F(xiàn)在聯(lián)華在幾乎所有連鎖店間建立起統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，總部可以通過網(wǎng)絡(luò)對所有門店進行業(yè)務(wù)監(jiān)控和管理。在上海總部的信息中心，工作人員輕點鼠標，分布于全國各地的各分店的訂貨、配送、調(diào)撥、驗收、退貨、結(jié)算等信息，都立刻清晰地顯現(xiàn)出來。

    供應(yīng)鏈管理使得上海聯(lián)華的總運營成本下降了10%。要知道，對于一家龐大的連鎖企業(yè)來講，10%的成本節(jié)余意味著什么？上海聯(lián)華苦心構(gòu)建的這條供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商和用戶的信息鏈、物流鏈和資產(chǎn)鏈，更是一條增值鏈——它使聯(lián)華“訂貨—生產(chǎn)”周期縮短成為原來的25%～30%。

    打造“生鮮個性”

    以往，上海市大大小小的超市幾乎都是同一個“面孔”——百貨為主，生鮮為次。而上海聯(lián)華就是在這單一的面孔背后發(fā)現(xiàn)了自己的商機。他們在一次國際市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：即使是連鎖超市業(yè)態(tài)，也可以細分為不同個性，進行不同的玩法。在對本地市場需求進行詳細分析后，他們準確地選擇了“生鮮”作為自己的經(jīng)營“個性”。為了進一步強化“生鮮”這一個性，聯(lián)華苦心編織了一張覆蓋全國的采購網(wǎng)，在山東、四川等地建立生鮮食品供應(yīng)基地，專門引進其他同類超市沒有的個性化商品，并建立了覆蓋全國網(wǎng)絡(luò)的采購點。

    由于規(guī)模采購“個性生鮮”，上海聯(lián)華在消費者心中樹立起全新的形象，高品質(zhì)、低價位成為了誘惑消費者蜂擁而至的主因。生鮮商品的銷售量一路猛增至總銷售量的40％。

    在傳統(tǒng)意義上，連鎖超市彼此之間的競爭焦點似乎是“規(guī)�！�，而擴張速度很快的上海聯(lián)華很快就意識到其實在“規(guī)模”的背后，強有力的物流配送中心必將成為諸多競爭對手最終的關(guān)注所在。擁有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家現(xiàn)代連鎖商業(yè)企業(yè)取得自己競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵一環(huán)。在這方面，聯(lián)華曾對外界發(fā)布過一個引以為豪的數(shù)字——聯(lián)華物流的配送費率（即配送一定價值商品所需的物流配送成本），一直被控制在2％以內(nèi)，這甚至低于沃爾瑪4.5％的水平。

    這2％是如何產(chǎn)生的呢？

    2％的背后

    舉一個例子就很容易看清其奧妙所在。在上海聯(lián)華投資6000多萬元人民幣興建的生鮮食品加工配送中心，每天由各門店的電腦終端將當日的生鮮食品要貨指令發(fā)送給配送中心的電腦系統(tǒng)加以處理，之后產(chǎn)生兩條指令清單，一條指令會直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會即時發(fā)送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統(tǒng)，按照當日的需求進行食品加工。更為巧妙的是，這個系統(tǒng)還會根據(jù)門店的要貨時間和前往各門店的送貨路線遠近自動安排生產(chǎn)次序，這樣就能夠可靠保證生鮮食品當日加工、當日配送和當日銷售，從而強化了生鮮食品配送中心最重要的競爭優(yōu)勢——鮮！