發展現代物流，構建現代供應鏈，以相對較低的成本獲得更可能大的市場空間。并形成適應未來的市場需要發以下游需求為導向的產、供、銷系統，這正在成為許多企業作出面向21世紀的戰略選擇。物流是“第三利潤源泉”，在21世紀，誰掌握了物流和和配送誰就掌握了市場。

    經過向年的不懈努力，中國煙草的卷煙銷售網絡建設成績斐然，已初步建成了一個在國內具有較大規模的以煙草為主的物流網。為建成中國煙草健康軀體的“動脈”打下了良好的基礎。全省煙草各個市縣基本上已經構筑了一個遍布全省的卷煙銷售網絡，通過在卷煙的調撥、批發、采購等流程以及實物流更為通暢。

    但是，我們的網絡成本高、效率低，是一個以“人海戰術”為主的粗放型網絡。現在，我們正在打造江蘇煙草現代物流體系，在戰略上胸有成竹有深入的思考。

    一、實現從物流業務到物流戰略管理的轉變

    物流代表著一種產業，同時物流也是一種管理技術。現在企業比較多的把物流看作一種產業來發展，即忽視了通過物流管理來提高提高效率、降低成本的戰略思考。不管采用哪能種物流戰略，都必須解決幾個最基本的問題：

    首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如信息管理、計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據銷售額、毛利水平等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發現熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并晝避免打折清貨。而計劃部門商量往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以通常情況下只留意購物的批量和頻率。然而，為了不超出采購預算，采購部門經常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，從而拉升企業總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷品。這樣，往往使熱銷品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經花完。

    為了克服物流過程中的種種障礙，企業上下的每位員工，都要意識到自己的行為對企業總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃和采購部門，甚至零售點統統捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協調。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發加以思考。

    第二個問題：全程優化。通常物流流程的局部優化往往造成整個物流環節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調配送中心的運作與工廠類似；很好地體現了規模效應，自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發生的商品處理費用。

    一些在配送中心輕英明易舉便能完成的作業，若想在零售店中完成絕對不是件輕松的事。例如，熱銷商品應該在本著中心保持足量的庫存，并根據零售店的銷售情況整箱補貨；對一些價格昂貴，銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向導零售店補貨；地于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環節，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環節做到物流成本的最優化。企業萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環節實行優化了事。否則，如果零售店是自己的，則影響整體的優化，如果零售店不屬于自己，則影響到與客戶的合作。

    物流戰略面臨的第三問題是預測。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環節中的計劃職能，從而使零售企業的競爭力大為提高，以便高效率地適當時間向合適的地點派送適量的商品。

    絕大部分零售企業的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分，但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區域內所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得多。

    即使在卷煙的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。美國的菲莫煙草集團就做過對卷煙銷量的數理分析預測，建立了一套關于卷宗煙銷量同價格、人均收入、廣告、政府政策等的分析體系，結合對消費者的調查以及對歷史數據的統計分析，對未來一定時期的鄭煙銷量進行預測。

    二、打破傳統物流業的框架，取得新的競爭優勢

    首先，“學而實用之”，完善軟硬件基礎。

    沃而瑪一直是煙草學習的榜樣。沃而瑪之所以成功，很大程度上是因為它將尖端科技和物流系統巧妙至10年。早在20世紀70年代，公司就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元從休期公司購買了商業衛星，實現全球聯網；20世紀90年代，沃爾碼采用了全球領先的衛生定位系統（GPS），控制公司的物流。而走在中國物流前端的海爾集團首席執行官張瑞敏認為，現代物流制勝的武器是速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求，即“同步模式”。在接到訂單的一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步行動起來，快速地運作，以最快的速度將產品送到用戶手里。擁有了速度就獲取了用戶的忠誠度，因為企業就有了核心競爭力。