□ 本報(bào)記者 曹亞慧
  “供應(yīng)鏈并不是做得越復(fù)雜越好，而是怎么能夠做得簡(jiǎn)單，怎樣做到預(yù)算和成本控制才是關(guān)鍵。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)出錯(cuò)的可能性就越大，做出反應(yīng)的時(shí)間就會(huì)越長(zhǎng)。”
    面對(duì)全球化的發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)面臨一個(gè)共性話題：如何搞好全球化的供應(yīng)鏈建設(shè)？在美國(guó)供應(yīng)鏈管理領(lǐng) 域 磨 煉 十 多 年 的 西 斯 國(guó) 際（CSCSInternational）執(zhí)行總監(jiān)劉寶紅，有著他的一些獨(dú)到見(jiàn)解。
    供應(yīng)鏈越長(zhǎng)問(wèn)題可能就越多
    當(dāng)前中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上最大的挑戰(zhàn)是什么？劉寶紅直言：“現(xiàn)在的公司都是進(jìn)行國(guó)際化的發(fā)展，他們的制造業(yè)基地全球都有分布，因此對(duì)于他們來(lái)說(shuō)能夠得到當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)是非常重要的。應(yīng)該降低供應(yīng)鏈中的變量和它所帶來(lái)的成本。”
    在劉寶紅看來(lái)，供應(yīng)鏈管理上的挑戰(zhàn)主要有三個(gè)：成本、質(zhì)量、時(shí)間（即交貨周期）。目前一些生產(chǎn)企業(yè)面臨怎樣在保證成本很低的情況下，把質(zhì)量做得不錯(cuò)，把交期做短一些，這就使他們整個(gè)供應(yīng)鏈面臨很大的問(wèn)題。
    目前，跨國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本相對(duì)比較高，流程也比較長(zhǎng)。一般生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈都是由它的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的。怎樣來(lái)控制成本以及流程？劉寶紅指出：“供應(yīng)鏈并不是做得越復(fù)雜越好，而是怎么能夠做得簡(jiǎn)單，怎樣做到預(yù)算和成本控制才是關(guān)鍵。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)出錯(cuò)的可能性就越大，做出反應(yīng)的時(shí)間就會(huì)越長(zhǎng)。”
    “在較長(zhǎng)的供應(yīng)鏈上，即使是跨國(guó)公司的成本也是很高的。幾年前我們?cè)��?jīng)幫助一個(gè)客戶，使它不平衡的供應(yīng)商體系得到改善。他們的做法是給每個(gè)部件制作計(jì)劃，這樣他們就可以使供應(yīng)鏈變得更短，如果不能變短，至少可以簡(jiǎn)化，這樣各個(gè)環(huán)節(jié)就不會(huì)毫無(wú)組織，需要處理的環(huán)節(jié)也就會(huì)少。”劉寶紅說(shuō)。
    他還舉例說(shuō)，如果一個(gè)公司要在新的地方設(shè)廠，它的確需要面臨一個(gè)選擇。比如，吉利汽車近幾年一直努力要打入國(guó)際市場(chǎng)。而在3年前，吉利面臨的問(wèn)題就是，當(dāng)時(shí)吉利的那些供應(yīng)商還是些比較低層的供應(yīng)商，職能也比較一般，而且生產(chǎn)的是中低端的產(chǎn)品。要準(zhǔn)備生產(chǎn)些高端產(chǎn)品，吉利就面臨怎樣改變供應(yīng)商？它會(huì)面臨的選擇是繼續(xù)使用它在中國(guó)的供應(yīng)商，還是尋找新的供應(yīng)商？不舍棄供應(yīng)商一下子很難跟上需求，舍棄又是很大的成本。不同的因素之間需要平衡。
    所以需要考慮不同的因素，制定不同的假設(shè)，在不同的模型中測(cè)試，最后測(cè)算出不同情況下的成本，得出一個(gè)最佳組合，這就考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平。善和方能共贏要做供應(yīng)鏈鏈主
    國(guó)內(nèi)企業(yè)主要協(xié)調(diào)不同的管理部門(mén)，但是國(guó)外的一些大型企業(yè)，在協(xié)調(diào)不同部門(mén)的同時(shí)，還要考慮到新技術(shù)、新產(chǎn)品的推出，包括海外市場(chǎng)的發(fā)展等問(wèn)題。為何會(huì)出現(xiàn)如此大的差異？
    劉寶紅認(rèn)為：“這是一個(gè)‘關(guān)系’的問(wèn)題。”他提到日本企業(yè)間“關(guān)系”較為協(xié)作一點(diǎn)，劉寶紅把它叫做“牧人關(guān)系”，跟放羊人與放的羊一樣。“像東芝、本田，他們有一大批供應(yīng)商在后面跟著，幾十年不離不棄，是一個(gè)大家庭。”
    他指出，這一點(diǎn)美國(guó)做得也不是很好。在美國(guó)很多公司供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間相互關(guān)系是非常敵對(duì)的，如通用汽車與他的供應(yīng)商。他們之間采用市場(chǎng)機(jī)制，一年招一次標(biāo)，一直招，價(jià)格越降越低，降到最后，兩三年以后供應(yīng)商沒(méi)得降的時(shí)候，降不下來(lái)了，一些廠商就會(huì)將零部件拿到別的地方去做。但是沒(méi)有考慮供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)為生產(chǎn)這個(gè)零件，投資幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)美元的廠房和設(shè)備，因此供應(yīng)商大量死亡。
    正是受這種關(guān)系影響，當(dāng)美國(guó)汽車三巨頭到外面去建廠，他們的供應(yīng)商很不情愿去建那些配套設(shè)施。因?yàn)樗麄冎�道這種投資以后沒(méi)有保證。而與之形成鮮明對(duì)比的是，日本的那些汽車廠商全世界到處去建廠，第一年建廠，第二年他們供應(yīng)商就會(huì)把那些生產(chǎn)配件的設(shè)施都建好了，因此才會(huì)看到日本的汽車越做越有競(jìng)爭(zhēng)力。而美國(guó)的三大汽車企業(yè)已有兩個(gè)經(jīng)歷了破產(chǎn)重組。美國(guó)新車推出速度要明顯慢于日本汽車企業(yè)。
    在劉寶紅看來(lái)，中國(guó)某些企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度和做法比美國(guó)更極端。目前有一種說(shuō)法是：“現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商最差的就是中國(guó)。”美國(guó)企業(yè)所采取的措施是會(huì)定期招標(biāo)，因?yàn)檫@些企業(yè)相信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)把價(jià)格降下來(lái)；而在中國(guó)，拿到某個(gè)價(jià)格以后，企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商在這個(gè)價(jià)格基礎(chǔ)上打?qū)Π搿！斑@就是中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到的一個(gè)大的問(wèn)題和麻煩。整個(gè)鏈主（那些大型制造企業(yè)），不去尋求從增加價(jià)值的角度，去把產(chǎn)品做得好，賣(mài)出一個(gè)高價(jià)；而是在一味地追求低價(jià)，把供應(yīng)商價(jià)格壓得很低。要求供應(yīng)商降價(jià)，幾乎成了大家都知道是‘降價(jià)的策略’，這就形成一種戰(zhàn)略上的一種同質(zhì)化。”對(duì)于這一現(xiàn)狀，劉寶紅不無(wú)憂慮。
    他提到：“供應(yīng)商不賺錢(qián)的話，或者賺的很少，僅能維持生計(jì)，他們不可能有資金去開(kāi)發(fā)新技術(shù)。”那么就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)這些公司要開(kāi)始進(jìn)入新的發(fā)展階段，要進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)際上去，需要做出國(guó)際一流的產(chǎn)品，但是因?yàn)榘涯切┕��?yīng)商長(zhǎng)期壓制的沒(méi)有了提升的余地，如何能夠提供有技術(shù)含量的服務(wù)？因此，在進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的階段時(shí)，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有相匹配的供應(yīng)商，就生產(chǎn)不出國(guó)際一流的產(chǎn)品。
    在劉寶紅眼里，供應(yīng)鏈管理有兩大基本問(wèn)題，第一個(gè)是關(guān)系，第二個(gè)是鏈接。而要想使供應(yīng)鏈有效運(yùn)轉(zhuǎn)，“關(guān)系”幾乎是起到?jīng)Q定性作用的。有了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)相互融洽協(xié)調(diào)的關(guān)系，供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)會(huì)鏈接的很緊密。但如果他們之間沒(méi)有很多的信息共享，互相也不扶持，信息流不通暢，產(chǎn)品流也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，資金鏈也經(jīng)常中斷，整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和成果怎么會(huì)高？當(dāng)然，必須先解決“關(guān)系”問(wèn)題，才能解決鏈接問(wèn)題。
    劉寶紅發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)供應(yīng)鏈里面，需要有下游大廠商企業(yè)作為“鏈主”，要把事情做到前面，犧牲小利顧全大局，建立供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的信任。此后，那些小的供應(yīng)鏈伙伴都會(huì)愿意長(zhǎng)期跟隨并與之合作，所以整個(gè)供應(yīng)鏈上的問(wèn)題都是因?yàn)楣��?yīng)鏈“鏈主”的那些行為產(chǎn)生的。
    強(qiáng)勢(shì)的下游大廠商應(yīng)擁有產(chǎn)業(yè)鏈共享一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的意識(shí)，從而力求與上游小供應(yīng)商建立良性互動(dòng)、和諧共生。日子好過(guò)的時(shí)候，大家一起吃飽穿暖；行業(yè)低谷來(lái)臨時(shí)，大家一起抱團(tuán)過(guò)冬。產(chǎn)業(yè)鏈上下惟有共生共榮，每個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的利潤(rùn)空間，整個(gè)行業(yè)才能獲得健康有序的發(fā)展。
■訪談