集中采購的范圍較小、供應商整合優化的力度不夠。導致了采購資源分散，不能形成規模優勢。各相關企業的采購管理能力參差不齊，采購作業中多頭對外...... 
關鍵詞： 供應鏈物流
某企業供應鏈物流系統存在的問題

    J汽車集團是一家年汽車生產能力20余萬輛、銷售額近200億元的大型汽車生產集團。然而近年來的快速擴張使集團供應鏈物流系統存在如下問題：

    集中采購的范圍較小、供應商整合優化的力度不夠。導致了采購資源分散，不能形成規模優勢。各相關企業的采購管理能力參差不齊，采購作業中多頭對外，浪費了人力、物力，未能形成集團公司的整體采購優勢。

    物流資源豐富、分散且相互獨立，難以發揮規�；�、集成化的優勢。集團內各企業的倉儲資源豐富、且分散，配送資源相互獨立、不共享，物流配送的運作能力參差不齊，缺少現代化的大型配送中心，難以發揮物流配送規模化、集成化的優勢。

    配送的技術手段和裝備落后。集團所屬的配送中心技術裝備落后，與國內其它汽車企業的配送中心相比，現代化程度、信息化程度較低，未來將制約生產系統的準時化運作。

    信息管理的基礎化、標準化工作不完善。由于信息管理的基礎化、標準化工作不完善，目前的MRPⅡ系統運行效果不能充分發揮作用，同時在集團公司沒有統一使用管理信息系統，信息化未在供應鏈物流系統中充分發揮作用。

    信息的轉換及傳遞機制存在問題。在周計劃與日計劃差異性較大的市場環境下，由于缺乏有效的信息轉換及傳遞機制，使得配套產品品種差異較大的供應商及時交貨更加困難，同時也加大了供應商的庫存。人員素質較低，缺少專業技術人員。現代化的配送中心，不是以往的倉庫，配送中心的工作人員也不是倉庫保管員，而是掌握現代物流理論與方法的專業技術人員，因此，提高配送中心的人員素質和技術能力是一個急迫的現實問題。

    進入21世紀以來，由于全球汽車生產能力過剩，安全、排放、節能法規日趨嚴格，產品開發成本、銷售成本大幅度提高，使得J汽車集團重構供應鏈系統、形成集團新的核心競爭力迫在眉睫。

    某企業供應鏈物流系統重構的總體框架

    J汽車集團供應鏈物流系統重構的總體框架為：一流、二網、四個平臺，如圖1所示。

    
圖1 J汽車集團供應鏈物流系統重構的總體框架
    （一）一流

    以訂單信息流為核心，集J汽車集團的顧客、產品、物料、外購、外協、自制、采購供應周期計劃、生產周期計劃、配送計劃、儲運計劃等產品—物流—計劃的信息為一體的信息流。