每年5-6月間，是大連特產的大櫻桃成熟的季節。然而當深紅色的櫻桃像小燈籠一樣掛滿枝頭時，當地農民卻未必歡欣鼓舞，因為他們不得不常常為櫻桃的銷路發愁，有些豐收的年景，櫻桃的價格卻下來了。 
　　這樣 “谷賤傷農”的局面直到2007年才被打破。這一年，沃爾瑪中國開始著手同當地供應商大連興業源公司一起在當地挑選符合條件的農超對接櫻桃生產基地，并選定金州區大魏家鎮蕎麥山村建立了首個綠色“大櫻桃”基地種植示范園。  
　　就這樣，滿足采購條件的大連大櫻桃開始走進沃爾瑪超市，沃爾瑪不但為直接采購的產品設置“保護價”保證農民的收益，還同興業源一起組織技術人員向當地農民傳授疏花、疏果、授粉等方法，增加了櫻桃的“著果率”，并聘請農業專家對基地農戶進行專業技術培訓，發放了培訓資料。不少當地農民看到示范園的成果紛紛由原來種植收益較低的“大田玉米”改為種植收益更高的大連特產“大櫻桃”。 很多農民不但承包了果園，還在自家房前屋后種起大櫻桃，收入也顯著提高。 
　　大連興業源農產品有限公司總經理劉巖對此深有感觸：“合作初期，我們認為只要提供的產品符合沃爾瑪的標準就可以，但合作之后，我們意外地知道了什么是綠色標準，產品質量確確實實提高了。” 
　　2000年成為沃爾瑪的供應商以來，興業源不但取得了GLOBALGAP認證、有機認證、ISO9001：2008等一系列認證，更逐步學到了根據在不同地區優勢農產品，因地制宜建立農業專業合作社；以及如何把企業成熟的、現代化的管理經驗導入農民合作社。如今，興業源已在北京、遼寧等多個建立了 20 多個水果、蔬菜生產基地，年產水果30多萬噸、蔬菜10多萬噸。 
　　自1996年進入中國以來，沃爾瑪在中國市場見證了許多和像興業源這般本土供應商成長的軌跡。從最初在深圳經營一家沃爾瑪購物廣場和一家山姆會員商店，到15年后在全國100多個城市經營多個品牌，200多家商場，隨著沃爾瑪業務發展，供應商的數量也增加到如今的近2萬家，其中很多是在同沃爾瑪的合作中不斷發展壯大的。 
　　為了鼓勵供應商的成長，沃爾瑪中國每年都要在公司最重要的大會新年準備會期間，專門為取得突出成績的優秀供應商頒獎。 
　　沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌在2011年剛剛結束的供應商大會上說：“沃爾瑪進入中國市場15年來，一直同大量本土供應商保持著良好的伙伴關系，同他們一起成長。我們也很高興看到很多供應商也通過同沃爾瑪的合作，不斷發展壯大，擴大了中國市場業務。” 
　　和興業源的發展軌跡類似，總部位于深圳的鑫榮懋實業發展有限公司創立時是一家只有16位雇員的水果供應商，13年后，已經成長成為國內專業的水果全程產業鏈企業，更與沃爾瑪從合作關系成為默契、互信的商業伙伴。 
　　在高質量和本土戰略的推動下，鑫榮懋公司也開始著手建立自己的水果基地和水果加工儲藏中心，保證為沃爾瑪提供的水果來自本地，新鮮可靠。”“當時我們意識到與沃爾瑪這樣的國際企業合作，必須實現在發展策略上與沃爾瑪同步，而非僅限于供應鏈關系。” 總經理張劍回首公司如何走到今天的成功時說。 
　　當時只為沃爾瑪兩家門店提供新鮮水果的鑫榮懋公司通過與沃爾瑪供應鏈管理體系的接觸和交流過程中，已經看到“發展策略伙伴”合作模式。此后，他們積極走進江西、云南、新疆、山東等地的農舍、多方面考察果農，再以投資或建立專業的合作社等方式，陸陸續續地在國內建立了40多個水果基地和15個水果加工儲藏中心。 
　　規模大了，質量也需要提高。沃爾瑪通過提供自己全球范圍內的供應鏈平臺，鼓勵鑫榮懋實業對農戶開展質量、技術等專業培訓。在生產加工“安全、新鮮”水果的原則下，全鑫榮懋又開始全面推廣GAP全球良好農業操作規范，在水果包裝廠全面推行HACCP質量保證體系，還購置了最先進的水果檢測設備，并定期或不定期主動送檢產品到第三方檢驗機構。 
　　鑫榮懋公司如今已在全國建立了36個水果配送中心，業務覆蓋全國76個城市，服務近千家超市門店，年銷售額將近5億人民幣。 
　　節儉、再節儉 
　　熟悉沃爾瑪的人都知道沃爾瑪公司是以“節儉”著稱的美國公司，從創始人山姆·沃爾頓先生到現任全球總裁兼首席執行官麥道克 （Mike Duke），從沃爾瑪美國總部到沃爾瑪中國的每家門店，節約成為植根于沃爾瑪人的習慣。 
　　這一點，在沃爾瑪龐大的供應鏈中也得到很好的體現，這幾年，沃爾瑪始終在同供應商一起尋找更節約，更環保、更加可持續的發展方式。說到底，沃爾瑪僅僅是供應鏈的最末一環，無論節約能源還是減少碳排放，更重要的是利用沃爾瑪的品牌推動供應鏈上游的供應商一起行動起來。 
　　與沃爾瑪中國積極開展“綠色物流回程車”項目的聯合利華對綠色供應鏈帶來的益處深有體會。2010年，僅回程車利用項目就幫助聯合利華減少了10%運輸成本；每年減少520次空車出行與58噸溫室氣體排；提貨及時率與電子信息表準確率高達100%；更重要的是通過與沃爾瑪關系、一致的供應鏈運營管理與有效的物流網絡。 
　　建立世界領先的高價值可持續發展供應鏈作為沃爾瑪可持續發展目標之一，始終敦促沃爾瑪和供應商們做出更多努力。2008年10月起，沃爾瑪和科技部直屬事業單位中國21世紀議程管理中心（ACCA21）一起啟動的企業創新與可持續發展能力建設項目就是一次這樣的實踐。沃爾瑪同ACCA21通過開展供應商培訓需求分析，舉辦CEO培訓和多項技術培訓，完成了食品、服裝、電子、玩具等行業四家企業的清潔生產審核試點，項目成果評估，并通過編制宣傳資料在項目成果的宣傳推廣上取得成果。 
　　試點企業之一的春合昌電器（深圳）有限公司在專家的指導下研制出7個清潔生產專題，均已實施。其中電源分區控制一項，要求根據產量，兩條網布線只開一條；兩條補焊線只開一條線電源；加班只開兩盞燈。 這一項方案，投入為零，每年卻可以每年節電5.7萬度，相當于每年帶來4.9萬元的經濟消息。 
　　像這樣的方案，在四個試點企業中，共產生了65個，截至2009年12月，已經實施了56個，共投資約179萬元，實現經濟效益約512萬元。 
　　自2008年起，沃爾瑪中國每年都舉行環保包裝會及相關培訓，并邀請政府、專家和供應商代表對環保包裝的政策法規、先進技術、實踐案例進行分享和討論。從中小型供應商到世界財富500強企業，越來越多的供應商從沃爾瑪可持續發展項目中受到啟發，反思并改進自己的生產流程，盡量簡化包裝、降低生產、運輸和廢品處理方面的能耗、最終減少對環境的負擔。 
　　可口可樂負責沃爾瑪業務的盧志藝說：“可持續發展非常好地傳遞沃爾瑪在環保方面的訴求與使命，讓我們雙方有更多的合作共同點，比如環保在減少浪費的同時甚至可以減低生產成本。” 
　　盧志藝介紹說：同為世界500強企業可口可樂同沃爾瑪合作多年，大約在十年前，可口可樂已經非常習慣拿著環保記分卡和80-20報告去拜訪沃爾瑪的采購經理，學會用數據說話。 
　　“我們更加深刻認識沃爾瑪，我們面對的壓力不是在談判室那一時半刻，而是每周一份的記分卡給的每時每刻的壓力。盡管KPIs很多，但是可以使彼此的生意在正常的軌道上前進，我們非常認可并努力做得更好。” 
　　隨著外部環境的巨大變化，如中國加入WTO，零售業進一步開放以及中國經濟崛起，兩家公司彼此的認識越來越深和合作也越來越密切。沃爾瑪已經從5年前的可口可樂全國第8大零售客戶躍升為第一大零售客戶。（本文來源：環球企業家）