萬家民營快遞企業(yè)，或?qū)⒏冻鲛D(zhuǎn)型代價(jià)，拋棄加盟制而采取直營制。巨大的資金壓力和營銷網(wǎng)點(diǎn)爭奪，將釀成快遞業(yè)的一次大洗牌。 

　　5月24日的國家郵政局局長辦公會(huì)上，《關(guān)于快遞企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》（以下簡稱“《意見》”）已獲原則通過。歷經(jīng)20多年快速發(fā)展的快遞業(yè)，終于等來了促進(jìn)行業(yè)兼并重組的首個(gè)國家級(jí)文件。 

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近幾年一直有整合的聲音，但是從國家層面來提還是頭一次�！敝袊�交通運(yùn)輸協(xié)會(huì)快運(yùn)分會(huì)副秘書長張簽名在接受記者采訪時(shí)說。 

　　記者了解到，《意見》提出以“市場(chǎng)化”、“產(chǎn)業(yè)化”、“現(xiàn)代化”為方向，鼓勵(lì)指導(dǎo)快遞企業(yè)通過兼并重組建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)一步做強(qiáng)做大。 

　　“此次兼并重組主要是針對(duì)占據(jù)絕大多數(shù)的加盟制民營企業(yè)�！睋�(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，“十二五”時(shí)期將是快遞行業(yè)兼并重組與優(yōu)勝劣汰的加速期。 

　　政策破冰 

　　作為廣東省快遞行業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長，李清喜一直希望行業(yè)主管部門能出臺(tái)相關(guān)文件去引導(dǎo)、扶持一批有實(shí)力的快遞企業(yè)做大做強(qiáng)。 

　　如今，包括李清喜在內(nèi)的諸多業(yè)內(nèi)人士很快就會(huì)見到期盼已久的關(guān)于快遞企業(yè)兼并重組的政策了。 

　　“經(jīng)過修改后，相關(guān)部門會(huì)予以公布�！碑�(dāng)記者問到《意見》何時(shí)能公開時(shí)，國家郵政局新聞中心有關(guān)人士這樣告訴記者。 

　　其實(shí)，2009年國務(wù)院下發(fā)的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃的通知》對(duì)快遞企業(yè)的整合就有所涉及，只是沒有單獨(dú)提出來。該《通知》提出“加快企業(yè)兼并重組，培育一批服務(wù)水平高、國際競(jìng)爭力強(qiáng)的大型現(xiàn)代物流企業(yè)”。而物流企業(yè)則包括快遞企業(yè)在內(nèi)。 

　　“《意見》是在去年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》的背景下起草的�！鄙鲜鰢�家郵政局人士向記者透露說。 

　　國內(nèi)快遞企業(yè)多、規(guī)模小、整體實(shí)力弱，導(dǎo)致行業(yè)管理混亂，惡性競(jìng)爭，造成資源的極大浪費(fèi)�！霸谶@樣的一種情況下，行業(yè)迫切需要整合�！敝型额檰柛呒�(jí)研究員黎雪榮說。。 

　　事實(shí)上，“快遞行業(yè)的混亂”由來已久。 

　　上世紀(jì)八九十年代以來，快遞行業(yè)缺乏監(jiān)管，市場(chǎng)不規(guī)范，中小企業(yè)混戰(zhàn)，惡性競(jìng)爭一直存在。直到2008年實(shí)施的《快遞服務(wù)》郵政行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及2009年新《郵政法》的出臺(tái)，快遞企業(yè)才第一次有了明確的法律地位。之后，在《快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營許可管理辦法》等政策的約束下，快遞行業(yè)秩序才得以逐步規(guī)范。 

　　然而，快遞行業(yè)“小、散、亂”的狀況并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)變化。 

　　資料顯示，目前國內(nèi)注冊(cè)的快遞企業(yè)共有一萬余家，分散的民營快遞則占了市場(chǎng)80%的份額。而在美國，三大快遞公司已經(jīng)占有市場(chǎng)95%的份額。 

　　同時(shí)，行業(yè)的投訴量卻不減反增。據(jù)國家郵政局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，與去年同期相比，今年1月至4月涉及快遞業(yè)務(wù)問題的申訴量均增長了200%以上，3月更是增長了315.4%。 

　　國家郵政局局長馬軍勝在局長辦公會(huì)上強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)快遞企業(yè)兼并重組的最終目的，是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)快遞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和跨越發(fā)展。 

　　國家郵政局新聞中心并沒有向記者透露《意見》的主要內(nèi)容。隨后，記者致電中國快遞協(xié)會(huì)，也沒有得到正面回應(yīng)。 

　　記者了解到，在《意見》的框架下，國家郵政局和各個(gè)省局之間的分工會(huì)得到進(jìn)一步明確，政府部門、快遞協(xié)會(huì)和快遞企業(yè)落實(shí)意見的具體操作和舉措也將有所細(xì)化。 

　　“兼并重組既包括加盟模式的快遞企業(yè)，也包括直營模式的快遞企業(yè)，只是當(dāng)前可供整合的直營快遞企業(yè)很少，大部分是加盟性質(zhì)的民營快遞。”中投顧問高級(jí)研究員黎雪榮斷言，今后橫向的兼并重組將以兼并加盟模式的民營企業(yè)為主。 

　　加盟模式首當(dāng)其沖 

　　“暴力分揀”、“爆倉”、“投訴居高不下”……這一切讓加盟制快遞經(jīng)營模式的弊端一覽無余。 

　　加盟模式是我國快遞行業(yè)發(fā)展的歷史產(chǎn)物，其擴(kuò)張成本低，同時(shí)也加劇了快遞行業(yè)管理混亂及惡性競(jìng)爭的局面。 

　　由于進(jìn)入門檻低，上世紀(jì)90年代開始，民營快遞大軍不斷涌現(xiàn)。 

　　因?yàn)闆]有足夠的資金以直營的形式進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)，而為了快速形成規(guī)模應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭，快遞企業(yè)只有運(yùn)用加盟的連鎖經(jīng)營模式以完成服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的急速擴(kuò)張。 

　　采取加盟模式，一批快遞企業(yè)的規(guī)模迅速壯大。圓通、中通、申通等企業(yè)就是這樣發(fā)展起來的。統(tǒng)計(jì)顯示，通過加盟形式發(fā)展起來的民營快遞企業(yè)已達(dá)90%以上。 

　　據(jù)介紹，一般縣一級(jí)的分支機(jī)構(gòu)只需一萬元以下的加盟費(fèi)及三五千元的押金即可加盟，加上電腦和其他費(fèi)用，一般兩三萬元即可“入行”。 

　　也正是將分公司承包給加盟者，分公司再將站點(diǎn)承包給個(gè)體戶的加盟模式給快遞業(yè)帶來了種種問題。 

　　“此模式下每個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)都是獨(dú)立法人，總部對(duì)二級(jí)、三級(jí)加盟商的約束力并不強(qiáng)，由此引發(fā)了快遞業(yè)的種種弊端。”業(yè)內(nèi)人士表示。 

　　從消費(fèi)者申訴率就能“窺一斑而見全豹”。國家郵政局歷來公布的消費(fèi)者申訴情況顯示，位于投訴榜前列的以加盟民營快遞企業(yè)居多。其中，中通、匯通、申通、韻達(dá)、圓通等典型的加盟制企業(yè)都是投訴榜單的�？�。 

　　記者了解到，國內(nèi)直營模式的快遞企業(yè)僅有EMS、順豐速運(yùn)等少數(shù)幾家企業(yè)，而絕大多數(shù)的企業(yè)采取的是加盟模式。 

　　有分析人士指出，加盟制快遞企業(yè)容易出現(xiàn)各自為政，為短期利益而犧牲質(zhì)量和品牌等弊端。對(duì)民營快遞公司而言，加盟制往往成為快遞業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、一體化、信息化、集約化運(yùn)作的障礙和瓶頸。 

　　此外，加盟制民營快遞企業(yè)還容易陷入產(chǎn)品單一、同質(zhì)化競(jìng)爭、大打價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。 

　　直營阻力 

　　“加盟變直營”是快遞行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的大勢(shì)所趨，這一點(diǎn)在業(yè)內(nèi)已然形成諸多共識(shí)。但是，讓90%以上的加盟制快遞企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨著諸多現(xiàn)實(shí)困境與阻力。 

　　首先要面對(duì)的就是資金問題�！耙�把加盟店收編為直營店，全資收購或者股份制收購都需要龐大的資金。”中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇向記者坦言，而目前的民營快遞企業(yè)顯然還不具備這種實(shí)力。 

　　與此同時(shí)，若要對(duì)加盟商進(jìn)行股份制改造，如何評(píng)估資產(chǎn)也是一大難題�！肮蓹�(quán)怎么分割是問題的關(guān)鍵所在�！鄙晖�某省會(huì)城市網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人告訴記者。 

　　“這遠(yuǎn)不是幾家企業(yè)的事，而是整個(gè)行業(yè)面臨的問題�！睒I(yè)內(nèi)人士希望政府能在企業(yè)融資方面給予更多的支持。 

　　熟知快遞業(yè)現(xiàn)狀的李清喜同樣向記者表示，“不是企業(yè)不想直營，而是實(shí)力不夠�！� 

　　正是基于此，“加盟制模式是快遞行業(yè)現(xiàn)有的客觀事實(shí)�！崩钋逑舱J(rèn)為，這也是企業(yè)自己的選擇，“加盟變直營”在理論上說得通，但是操作上難度很大。 

　　取得加盟商老板們的認(rèn)同同樣是一個(gè)棘手的問題。加盟模式下，雖然企業(yè)規(guī)模及管理的人數(shù)少，但是加盟個(gè)人卻是小老板。徐勇對(duì)記者表示，“且不說他們能否成功實(shí)現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)變，從雞頭到鳳尾這種身份與地位的變換就很難讓他們接受。” 

　　不愿具名的一快遞企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，“轉(zhuǎn)型的阻力相當(dāng)大，關(guān)鍵就在于總部與下面加盟商的利益博弈。” 

　　另外，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變還涉及到人才的引進(jìn)、技術(shù)的更新以及標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立健全�！斑@一套管理模式跟對(duì)加盟商的管理是完全不一樣的�！毙煊抡f。 

　　作為國內(nèi)惟一一家轉(zhuǎn)型成功的民營快遞企業(yè)，順豐在從加盟向直營的轉(zhuǎn)變過程中就遇到了強(qiáng)大的阻力。 

　　和所有民營快遞公司一樣，由于缺乏資金的支持，順豐在創(chuàng)業(yè)之初也選擇了加盟制。而在認(rèn)識(shí)到加盟制帶來的種種問題與確定公司的產(chǎn)品定位后，1999年，掌門人王衛(wèi)決定拋棄加盟制而采取直營制。 

　　隨后的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權(quán)——地方公司或者將股份賣給順豐，或者選擇離開。 

　　據(jù)媒體報(bào)道稱，在收權(quán)的過程中，順豐遭遇了極大的阻力。最為直接的影響是，“王衛(wèi)在任何地方出現(xiàn)，身邊都有4—6個(gè)保鏢”。 

　　2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。 

　　現(xiàn)在，順豐已經(jīng)發(fā)展成為經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和市場(chǎng)份額僅次于中國郵政集團(tuán)公司（EMS），在中國快遞企業(yè)中排名第二、在中國民營快遞企業(yè)中排名第一的快遞公司。 

　　“在經(jīng)營模式的改變上，并不是每家快遞企業(yè)都有順豐這樣的魄力與能力，我們也不提倡行業(yè)內(nèi)采取這種激進(jìn)的做法。”有業(yè)內(nèi)人士表示，可以先進(jìn)行試點(diǎn)再視情況進(jìn)行推廣。 

　　出路 

　　據(jù)記者了解，不少快遞企業(yè)有了轉(zhuǎn)型的意愿，并且有部分企業(yè)已經(jīng)開始嘗試改變。 

　　記者獲悉，申通正在進(jìn)行對(duì)北京、成都、武漢等7個(gè)一級(jí)城市加盟商的直營改革。 

　　“快遞行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，加盟已經(jīng)成為行業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。”對(duì)于申通下一步的發(fā)展計(jì)劃，申通企劃部工作人員并沒有向記者透露太多，只是表示，變加盟為直營是有可行性的，但是也要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況以及發(fā)展戰(zhàn)略來決定采取哪種經(jīng)營模式。 

　　對(duì)于改革的進(jìn)展，申通內(nèi)部保持了近乎一致的低調(diào)。記者致電申通北京、成都等公司，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人以“涉及到總公司經(jīng)營戰(zhàn)略問題，不方便回答”為由拒絕了記者的采訪。 

　　然而，這一消息得到了申通山東濟(jì)南公司網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人何培忠的印證�！翱偛肯日劦氖�7個(gè)一級(jí)城市，還沒找我們二線城市談�！痹诤闻嘀铱磥�，直營的改革不可能一下子全面鋪開，而對(duì)于二線城市網(wǎng)點(diǎn)的收編則要先看試點(diǎn)的進(jìn)展及效果如何。 

　　“加盟模式的優(yōu)點(diǎn)是資金占用少，可快速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)，劣勢(shì)是財(cái)務(wù)及經(jīng)營管理都比較混亂。直營的好處是管理相對(duì)規(guī)范，劣勢(shì)是成本相對(duì)較高，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張速度較慢。”黎雪榮認(rèn)為，兩種經(jīng)營模式各有利弊，需要揚(yáng)長補(bǔ)短，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，兩者保持合理的比例，關(guān)鍵在于加強(qiáng)管理。 

　　跟申通不同的是，雖然圓通還沒有明確的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，但是在對(duì)加盟商的管理及考核上有了更加嚴(yán)格的要求。 

　　記者了解到，圓通5月初召開了服務(wù)質(zhì)量分析會(huì)，會(huì)議要求，集團(tuán)總部要加強(qiáng)全國網(wǎng)絡(luò)快件的規(guī)范操作管理和監(jiān)控，對(duì)服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的分公司實(shí)施專項(xiàng)培訓(xùn)和教育，對(duì)服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的分公司將嚴(yán)格實(shí)行“末位淘汰制”。 

　　不急于做出轉(zhuǎn)型的還有海航天天快遞。記者獲悉，今年海航天天快遞將積極探索和健全標(biāo)準(zhǔn)化的加盟管理體制，立足把加盟模式做好、做精、做強(qiáng)，充分放大加盟優(yōu)勢(shì)，同時(shí)積極探索“特許加盟”、直營+加盟、股份制合作等多元化的創(chuàng)新發(fā)展模式。 

　　“加盟變直營的內(nèi)部整合不能一刀切，要分級(jí)分批地進(jìn)行試點(diǎn)，循序漸進(jìn)完成�！毙煊抡J(rèn)為，5年時(shí)間內(nèi)，加盟制快遞企業(yè)應(yīng)該完成單一加盟模式向“三三三制”模式的過渡。徐勇提出的“三三三制”模式即“1/3加盟商進(jìn)行股份制改制，1/3加盟商保留，1/3加盟商改制為代理�！� 

　　在具體操作上，徐勇表示，加盟制快遞企業(yè)應(yīng)該通過并購和股份制的形式逐步將一級(jí)城市和轉(zhuǎn)運(yùn)中心“直營”，在二級(jí)城市保留“特許加盟模式”，將部分三級(jí)城市改為“代理模式”。