構建有效穩定的業務團隊，不斷優化企業內部的組織結構，建設良好的企業文化，形成具有向心力的價值導向，在廣大員工的意識層面上樹立一根對企業全面認可的標桿，是許多鋼貿企業在不同的發展階段亟待解決的根本問題。那么，該如何有效推進鋼貿企業的文化建設？
企業文化建設的內涵
    一個企業，要建設好企業文化，就必須弄明白什么叫企業文化、什么才是好的企業文化和如何建設企業文化這三個大問題。
    企業文化是指在企業內部形成的具有不可復制性的價值導向。它以精神養之，輔以制度管之，猶如人體里的血液，是企業的生命源泉。
    從來沒有人能給“好的企業文化”進行全面地定義。一切有助于企業內部團結、融洽、真誠協作，有助于企業規模擴展，提升企業市場占有率和市場美譽度的文化，都是好的企業文化。只要是好的企業文化，都會在一個企業里體現出許多優秀的細節。比如：它首先能讓一個新員工進入企業第一天就知道什么言行是企業提倡的，什么言行是企業絕對禁止的；企業的生涯規劃或目標是什么；企業要將員工帶往哪里；企業的行政架構是怎樣的；企業內部的日常任務是如何分解的等等。
    有些企業家為了建設自己理想中的企業文化，可謂是費盡心力“多年磨一劍”，結果卻與自己的理想大相徑庭。究其原因，就是在企業文化的推行過程中，沒有重視廣大員工的意見，沒有跟員工進行足夠的交流和溝通，而是一直在自我陶醉地盲目推行自以為最好的企業文化，甚至是利用公司的獎懲制度去強制執行；或錯誤地認為，建設企業文化就是制定一些標準和行為準則，然后像分解公司的任務一樣強制大家執行。結果，這種所謂的企業文化，完全只是老板或極個別領導的意識體現，從本質上看，它更趨近于公司的管理制度。這樣，最終會導致員工的積怨日深，做事消極，工作效率低下，這種不良的團隊氛圍必將導致一種惡性循環的局面。
    筆者曾經接觸過眾多鋼貿公司，在一些鋼貿公司里，剛一進門就立即有張笑臉迎接你：“您好！請問您找誰？”“哦，請您這邊坐，喝杯茶，稍等一會兒”……
    與之相反的則是，在一些鋼貿公司里，員工僵硬的面容、毫無熱情的動作，給人一種“只剩半條命”的感覺。而讓人震驚的是，許多大型鋼貿公司都是這樣，反而在許多中小型鋼貿公司里，還能看見好的服務態度。
    其實，仔細想想也沒什么吃驚的。許多中小型企業在創業階段時管理就做得很到位，所以發展速度快。但是，這些公司一旦跨入大型企業行列后，管理上就開始跟不上了，或者最高領導根本就沒有足夠好的管理思路，以至于“盤子大了容易散”，造成了企業的“發展瓶頸”。
如何建設好企業文化
第一，先給企業定位，然后確定目標方向，形成口號或警語。給企業定位就是在行業里找出自己的坐標，讓公司成員一看一聽就知道我們的企業現在處在什么位置，或者發展到什么階段，知道企業自身的優勢和不足。確定目標方向，就是要讓員工知道企業要將他們帶到哪里，達到什么高度，對員工自身有什么樣的價值。口號和警語最好由員工們自己思考出來，聚合大家的智慧。
    第二，制定符合社會公德和職業道德的價值導向，在導向下由員工參與制定日常行為準則。制定企業的價值導向實際上就是樹立好價值觀，再直白一點就是“得失觀”的問題。尤其是對要走品牌化道路的企業來說，可能要犧牲一些眼前的利益，這算是對企業家的一種考驗。
    值得一提的是，企業除了給員工分配本職工作外，還應該考慮鼓勵和獎勵員工多參與非本職工作。
    在大多數企業里，老板總是給那些承擔了很多非本職工作的員工很多的精神獎勵，但從不在物質上有任何表示，這樣單一的價值導向又怎能讓員工們長期發揚互助與奉獻精神呢？總結來說，就是領導人必須創造一個環境，在這個環境里非本職工作的價值是以合理獎勵的方式被承認的。
    第三，圍繞提高員工的忠誠度和對企業的認可度做細致的工作。
    這包括的內容很龐雜，比如：
    1.　區別于其他公司的福利發放方式。
    2.　定時的部門輪流培訓和學習機制。
    3.　領導人能為員工承擔本職和非本職工作掃清障礙。
    4.　處理好所有合同關系下和部門考核制度下的兌現事宜。
    5.　不讓需要廢止的制度繼續拖拉。
    6.　設定環境或條件，讓員工感受到作為企業主人翁的意義。
    7.　領導人對下級的意見和建議是否采納有沒有明確的公示，理由是什么。
    8.　企業怎樣表述對新員工的價值認定和對離職人員的價值認定等。
    鑒于以上所述，作為企業最高級別的管理者應該清楚地知道，當企業發展到一定規模后，必將由做生意型的小公司向做品牌型的大中型企業進軍，領導者自己應該清楚什么是做生意，什么是做企業，這兩個完全不同的概念究竟區別在哪里，從而把個人精力從創業時事必躬親的煩瑣事務中解放出來，進而做好企業的掌舵人。如此，才能更好地將企業建設成可持續發展型的優秀企業。 （夏翔）