對于剛剛經(jīng)歷還帥風(fēng)波的長虹來還說，如今最為需要的是一套精益求精的管理體系和高效整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。文/郭婷 8月6日早上7：30，綿陽長虹廠區(qū)的廣播響了，播的是《團(tuán)結(jié)就是力量》，長達(dá)半個小時。播放《團(tuán)結(jié)》是從1個月前的7月6日，趙勇重新出任長虹掌門人開始的，激昂的進(jìn)行曲恰恰預(yù)示著長虹正面臨著的巨變。地處西南腹地綿陽的長虹，從一個瀕臨倒閉的軍工企業(yè)，搖身一變?yōu)楝F(xiàn)在品牌價值高達(dá)330億元的中國最大彩電生產(chǎn)基地，不能不算一個奇跡。而最近幾年，長虹卻每況日下，背后原因何在?過去的四年中，長虹掌門人的位置被倪潤峰和趙勇完成了一次奇特的輪回，是否是時代對不同管理風(fēng)格做出的必然選擇?懷著諸多疑問，記者親歷綿陽進(jìn)行采訪，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的長虹腹背受敵，惟有左右突圍均取得成功，才有機(jī)會擺脫困境。左，是內(nèi)部管理;右，是外部供應(yīng)鏈。 

　　三次失敗 終顯供應(yīng)鏈之痛 “價格戰(zhàn)”這個詞與長虹有緣。要想打好價格戰(zhàn)，必須先解決快速流通的問題，速度是價格戰(zhàn)的關(guān)鍵。但長虹地處西南，流通不暢是個不爭的事實。為了打通銷售渠道，控制供應(yīng)鏈下游的經(jīng)銷商，長虹選擇了依靠強(qiáng)大的經(jīng)銷平臺快速啟動流通市場。上個世紀(jì)90年代初，長虹、鄭百文與建設(shè)銀行建立起的三角信用關(guān)系曾被當(dāng)作經(jīng)典案例。長虹的一位老員工為記者舉例說明：“長虹把一億元的產(chǎn)品給鄭百文，鄭百文不需要馬上付款，而是通過建設(shè)銀行開具承兌匯票給長虹，等產(chǎn)品都賣完了，再把錢給銀行，銀行再把錢給長虹。” 1997年長虹創(chuàng)下660萬產(chǎn)銷量。排第二的康佳還不到200萬臺。同年，建行為鄭百文開具承兌匯票總額突破50億元，鄭百文一舉買斷長虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營權(quán)。心急的長虹在銷量節(jié)節(jié)上升的時候忽略了一個問題：銷售渠道的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈要暢通。若想將下游經(jīng)銷商牢牢抓在手里，除了要讓經(jīng)銷商們公平獲利，更重要的是及時了解到各地經(jīng)銷商的銷售信息。鄭百文的起家在于總能得到廠家的最大讓利，長虹也不例外。一旦有中小經(jīng)銷商形成價格聯(lián)盟，鄭百文馬上會用最低的價格將其打垮。誰和它合作，誰就會得罪一大批中小經(jīng)銷商，長虹對此往往熟視無睹。 

　　1998年3月，山東七家商場聯(lián)手抵制長虹，說是其售后服務(wù)有問題，實際是對其“大戶政策”的不滿。有評論指出：“長虹對市場信息的掌控不夠準(zhǔn)確，以致于根本沒有辦法完全支配這些大小投機(jī)商。這種粗放的分銷模式雖然很快積累起長虹的規(guī)模效應(yīng)，效率卻極為低下。” 后來，正值TCL等對手大規(guī)模自建銷售網(wǎng)絡(luò)時，鄭百文東窗事發(fā)，這條收入占長虹營業(yè)額的30%以上的渠道頃刻間分崩離析。這一次的打擊不僅是經(jīng)濟(jì)上的，更重要的是讓長虹錯失了組建自己分銷渠道的最好機(jī)會。為了挽救下滑的命運，長虹把目光放在了供應(yīng)商身上。因為按照長虹的經(jīng)驗，彩電業(yè)往往在淡季貨物積壓，到旺季加班加點也不夠賣，而長虹大生產(chǎn)、大庫存，每年都能在年底大撈一筆。恰好，當(dāng)年國家下令嚴(yán)厲打擊走私彩管，長虹想通過控制供應(yīng)商的方法壟斷彩電市場。1998年11月，長虹拉開中國彩電史上最著名的“彩管大戰(zhàn)”。當(dāng)年親歷此戰(zhàn)的一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“往年，即使彩管廠擺酒拋單，也未必能請動有頭有臉的彩電大戶。而當(dāng)年9月底形勢發(fā)生里戲劇性的變化。海信集團(tuán)兩位副總親赴‘深圳賽格日立’買管;創(chuàng)維集團(tuán)總裁黃宏生飛赴‘南京飛華’現(xiàn)款提貨;……”老總變身采購員，成為1998歲末中國彩電業(yè)一景。雖然這此提前簽定的合同就像板上釘釘，但對競爭情報信息不那么重視的長虹卻沒想到自己會被供應(yīng)商給蒙了。一位知情人告訴記者：“長虹用300萬只彩管的錢，買了82萬只彩管。”原來，“長虹把錢給了供應(yīng)商后，并沒把彩管拉回綿陽，而是暫存在供應(yīng)商的庫房里。后來，其他的彩電生產(chǎn)廠搶貨時，部分不守信用的供應(yīng)商又覺得有利可圖，偷偷以更高的價格把彩管賣掉。等到長虹發(fā)覺被涮時，只收回了82萬只彩管。” “彩管大戰(zhàn)”成了“無厘頭”鬧劇，長虹對市場信息的錯誤估計和內(nèi)部管理存在的弊端，使得其當(dāng)年制造了800萬臺彩電，實際銷售還不足600萬臺。本來處于供應(yīng)鏈核心位置的長虹，卻在供應(yīng)鏈的下游和上游連摔兩交。面對著巨大的庫存和丟失的寶座，長虹必須讓市場占有率再創(chuàng)高峰，同時讓供應(yīng)鏈內(nèi)外的信息能準(zhǔn)確、及時地為其服務(wù)。一位已經(jīng)退了休的長虹老工人對記者說：“1999年長虹做了兩件倍收爭議的大事：一是全面降價，進(jìn)爾將中國彩電業(yè)推向自相殘殺的亂局;二是耗資5000萬引進(jìn)信息化系統(tǒng)。” 前者使長虹主營業(yè)務(wù)利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元。 

　　有分析人士告訴記者：“長虹連年失敗的原因在于三點：一、終端控制不力;二、未與供應(yīng)商達(dá)成聯(lián)盟;三、為擴(kuò)大市場分額片面大打價格戰(zhàn)。歸結(jié)到管理上其實就是供應(yīng)鏈的問題，在未與供應(yīng)商和下游伙伴達(dá)成牢固的利益共同體下，貿(mào)然采取一些偏激的市場行為，最終讓長虹變成一只困獸。” 而后者則引起業(yè)內(nèi)長達(dá)3年對長虹信息化成敗的爭論。命運多舛信息化 1999年4月26日(剛好是長虹價格血戰(zhàn)開始的兩周后)，倪潤峰在長虹商貿(mào)中心一間會議室聽了SAP銷售顧問9個小時的介紹之后，當(dāng)即拍板決定上信息化。或許內(nèi)外信息不暢讓長虹對未來的勝算多了幾分憂慮，銷售顧問勾勒的藍(lán)圖正好讓他們看到了解決內(nèi)部管理的手段、集團(tuán)信息的集中和高效的分銷渠道。這個決策卻不比之前任何一次風(fēng)險小。因為主角不再只是長虹，還有SAP。據(jù)一位長虹老員工介紹，“長虹與SAP的微妙關(guān)系從一開始就帶來了不吉利的信號”。“長虹內(nèi)部一開始已經(jīng)欽定了SAP。但是1998年5月，當(dāng)長虹與SAP即將簽約時，ERP選型突生變數(shù)：普華永道與Oracle聯(lián)手闖入長虹的視線。” 據(jù)知情人士介紹，“Oracle一上來就比SAP的報價低了近一半，唯一的條件是買Oracle軟件的同時必須買Oracle的數(shù)據(jù)庫。”長虹當(dāng)即與Oracle草簽了協(xié)議。這個消息引起了SAP內(nèi)部的劇烈振蕩。當(dāng)時，SAP在中國推廣的“燈塔計劃”剛剛起步，長虹顯然是中國家電行業(yè)的“燈塔”。一旦失手，“燈塔計劃”可能陷入困境。SAP高層旋即在新加坡開會商議對策。經(jīng)歷一番痛苦的抉擇后，SAP決定即使不惜血本也要與Oracle放手一搏。 SAP給出的價格確實很低，包括軟硬件即使是服務(wù)費在內(nèi)整個項目的總額是5000萬元，其中硬件、軟件及實施咨詢服務(wù)三部分的預(yù)算是2：1：1。一位軟件行業(yè)的專家告訴記者：“SAP應(yīng)該很清楚在這種情況下服務(wù)和實施質(zhì)量都很難保證，但為了擊敗對手，他們?nèi)越邮芰碎L虹的苛刻條件。這種強(qiáng)攻市場的自私舉動直接給長虹的ERP項目埋下了‘價格戰(zhàn)的隱患’”。在和業(yè)內(nèi)銷售人員的閑談中，很多人都把長虹ERP項目當(dāng)成“價格戰(zhàn)苦果”的一個典型案例。也難怪有人說“在長虹，ERP系統(tǒng)實際成了一個大家都在用，但是沒有人說好的系統(tǒng)。” 軟件廠商之間的價格戰(zhàn)，給長虹的前期實施帶來“遺留問題”，更導(dǎo)致了第二期的實施擱淺。一位SAP項目經(jīng)理至今還抱怨“長虹買ERP如同買菜”。一位曾在長虹信管處工作的人士接受記者采訪時也說，“當(dāng)時SAP派出的顧問的實力不夠強(qiáng)應(yīng)該和利潤太低有關(guān)。” 不僅如此，一位SAP的人員告訴記者：“長虹實施ERP的時期也是SAP中國公司人員與管理變動最頻繁的時期，當(dāng)時SAP在中國的另外一個‘燈塔’——聯(lián)想也處在ERP上線的關(guān)鍵階段，顧問人手不足，很多時候很難顧及到地處偏遠(yuǎn)西南的長虹。”同時，“連SAP的行政區(qū)域劃分也變了。把四川由此前的北方區(qū)劃歸了華東區(qū)管理，而且負(fù)責(zé)與長虹聯(lián)絡(luò)的幾個人又先后離開了SAP。” 此外，長虹實施ERP初期，SAP建議長虹先上財務(wù)、物料、制造這些基礎(chǔ)模塊，最后上銷售模塊，但當(dāng)時“倪總覺得全公司惟獨銷售這邊沒有計算機(jī)管理，所以長虹先上了銷售模塊。” 據(jù)知情者介紹，“該期間正是倪潤峰復(fù)出之后內(nèi)部管理層調(diào)整高峰期，也是ERP上線應(yīng)用之后的磨合期”，“長虹銷售部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，由于該系統(tǒng)發(fā)票的規(guī)定和企業(yè)原有制度沖突。被影響了銷售業(yè)績的人自然而然地要把問題歸結(jié)到了ERP系統(tǒng)上。而且，銷售模塊牽扯精力最多，對ERP項目的負(fù)面影響也是最大。” 在記者的采訪中，一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，“其實長虹高層的變動，也是重要的因素。” 趙勇雖然大力支持信息化，但在執(zhí)政總經(jīng)理之前，也很難說服其他同級部門全力支持，直到2001年6月趙勇上臺之后，才宣布ERP項目實施開始全面啟動。項目啟動不到8個月，“趙勇離職，倪潤峰即將復(fù)出”傳得長虹內(nèi)部人心惶惶。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年3月前，“大家都在等著事態(tài)明朗，ERP項目再次受挫”。不僅如此，人員流動也成了信管處一大難題。“當(dāng)時，長虹項目組有12個成員，一期實施完就走了8個”。在遮遮掩掩中，長虹的信息化走過了5個春秋。今年夏末長虹終于向外宣告，“長虹一共實施了SAP系統(tǒng)中財務(wù)、銷售、物料采購和售后服務(wù)管理四個模塊，均運行良好。” 但在本次采訪中，一位不愿透露姓名的知情人告訴記者，長虹新掌門趙勇在視察信息化時，對長虹信息化建設(shè)的現(xiàn)狀并不滿意，并認(rèn)為該系統(tǒng)還沒全面啟動。記者還了解到長虹的分銷集團(tuán)信息化真正只控制了兩個城市——成都和上海，而其他的城市仍然是原始的手工管理辦法。一位財務(wù)人員告訴記者，“長虹現(xiàn)在各地的財務(wù)仍然是采用的人工交帳原則，每年各地的財務(wù)人員都要回綿陽總部清賬，最短的要三個月，最長的甚至長達(dá)兩年。”當(dāng)記者詫異的問其原因時，這位財務(wù)人員坦言“這些人平時都玩嘛，不好好干的嘛”。看來長虹的信息化是否成功還有待推敲。技術(shù)主導(dǎo)?供應(yīng)鏈主導(dǎo)? 7月8日，趙勇正式接班兩天后，長虹正式對外宣布趙勇接替倪潤峰。 20年殫精竭慮，長虹“教父”倪潤峰給長虹留下深深的烙印。有人說“倪潤峰的性格就是長虹的性格”。可以想見，沒有倪潤峰，長虹斷然不可能有今天的規(guī)模。但即便倪潤峰事事親歷親為，在內(nèi)部管理上還是無法面面俱到。一位老員工給記者講了這樣一件事：“2002年5月至2003年10月，長虹高水倉庫一位名叫唐馳的管理員，內(nèi)外勾結(jié)，采用虛開成品出庫等手段，將2萬臺彩電偷運出售，從中牟取暴利4170余萬元。雖然唐今年4月投案自首，僅400多萬元損失被挽回。”在采訪中，記者了解到，長虹財務(wù)部門因貪污或挪用公款而入獄的財務(wù)和銷售人員多的超乎想象。對于長虹的百病纏身，一位家電業(yè)咨詢顧問把原因歸結(jié)為：“低效的執(zhí)行力、粗放的管理、信息的不通暢和對供應(yīng)鏈建設(shè)過于簡單的決策。” 在采訪中，記者不斷聽到倪潤峰為挽救長虹做的種種努力，他顯然意識到了整和供應(yīng)鏈和精益化管理的重要性，卻未能把解決方法落到實處。大幕緩緩落下，來自各方面的壓力，讓倪潤峰把接力棒交給了趙勇。這是趙勇第二次擔(dān)任長虹的總經(jīng)理。 4年前的2000年6月，趙勇第一次出任長虹總經(jīng)理。一位老員工回憶說：“他那時給人印象是致力于長虹產(chǎn)品的技術(shù)轉(zhuǎn)型。他多次講，長虹要在兩個方面完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級：一是在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。二是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。他大幅度提高了技術(shù)人員的待遇，還給科研隊伍設(shè)立了600萬元的‘總經(jīng)理獎勵基金’。”他在任的2001年元旦，長虹推出了中國第一臺具有國際領(lǐng)先水平的“精顯彩電”。 

　　據(jù)知情者透露，趙勇在復(fù)出第二天，率先宴請了長虹總部的一些技術(shù)骨干。在采訪中，記者得到長虹內(nèi)部人士消息，趙勇將在2004年下半年，最遲2005年上半年推出新的科技產(chǎn)品。這似乎跟業(yè)內(nèi)對趙勇“技術(shù)主導(dǎo)”的評價不期而合。 4年后的長虹，光靠一個技術(shù)主導(dǎo)就能走出低谷，這是一個問題。在采訪中記者了解到，持“長虹技術(shù)突圍的最好時機(jī)已經(jīng)過去”的觀點不乏其熱;一位彩電業(yè)的經(jīng)理人告訴記者：“如今的長虹最需要的是一套精益的管理體系和高效整和的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，比起在技術(shù)領(lǐng)域的突圍，怎樣構(gòu)建完整的供應(yīng)鏈并保證它趨向完善而不斷裂?怎樣實現(xiàn)其間的有效鏈接及物流、信息流、資金流等的合理流動?才是長虹首要解決的問題。” 記者同時了解到，趙勇在視察信息化的時候說：“我2000年就下達(dá)指令，要全面展開信息化，可4年以后，對于一個大企業(yè)來說。長虹的信息化仍然有很大差距，2004年-2005年全面推動信息化是長虹的一個重點。” 技術(shù)主導(dǎo)?還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)?長虹到底以什么為主導(dǎo)，現(xiàn)在還看不清楚。記者帶著諸多疑問進(jìn)行了多次詢問了長虹企劃部部長劉海中，但他始終告訴記者長虹高層的最后決議還沒出來。二次出山的趙勇此次卻刻意保持了沉默。采訪中，記者參加了趙勇的一次講話，從他穩(wěn)重的神態(tài)、精練的言談中，記者看到了他想重新證明自己的決心，但長虹的未來何去何從仍是個未知數(shù)。有意思的是，至截稿時，記者又得到長虹內(nèi)部傳來的消息：“趙勇上任點燃第一把火，長虹宣告背投彩電和液晶彩電全面大幅降價，6000元的機(jī)型將再降1000元。”看來背投彩電的價格大戰(zhàn)狼煙又起。 “受命于危難之際”的趙勇也許還沒有足夠的時間去考慮，到底長虹該采取技術(shù)主導(dǎo)還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)。對他來說，首要的是要在市場上盡快獲取一勝，如此，才能為長虹突圍贏得寶貴的時間。