一個個國內外物流巨頭的合作拜訪，讓宅急送總部的景象與一年前大不相同。“經過IBM、用友合力打造，今天我們(宅急送)做一流快遞公司的理想前所未有的清晰。”在宅急送公司內刊上，陳顯寶總裁發表了激情洋溢的文章。

　　宅急送總裁陳顯寶

　　但在大半年的時間里，陳顯寶幾乎都選擇了沉寂，很少接受媒體采訪。沉下去，才能看清行業趨勢;沉下去，才能認清自己優劣;沉下去，才能務實進行工作;沉下去，為了更好地浮上來。不過，陳顯寶日前欣然接受了本報專訪，這也許就是宅急送——永遠不甘落寞的競爭者。

　　第三臺階上

　　跌宕中的成長經歷，讓陳顯寶多了一些從容和樂觀，也更深刻地理解宅急送——這個中國快遞市場寵兒的成長規律：一個企業，你把他生下來，即使他隨你的姓，但他首先是市場的孩子。所以，首先要讓其遵循市場的規律成長。

　　規律來自對成長的反思。陳顯寶對宅急送，像一個父親熟悉自己的孩子。“三歲看小，七歲看老。”而陳顯寶也在“看小”中更清晰地思考著宅急送。

　　“一個企業發展一般大致有三個發展階段：第一個階段是創業期，從1994年創業到2000年，宅急送屬于這個階段。從搬家到送奶、送鮮花等業務，宅急送算摸著石頭過河;從鐵路發貨的產生、到松下等項目客戶的開發，宅急送算創出了自己的業務發展模式;從1998年，宅急送開始走出北京，建網全國，宅急送算站穩了腳跟;緊接著宅急送提出了社會零散貨物24小時全國門到門、異地調貨、代收貨款、倉儲、分揀、包裝、派送一條龍服務，宅急送脫穎而出，摸著石頭過了河。當時一年利潤一度達到2000萬。”

　　1994年至2000年，宅急送的發展模式沿革，為中國快遞的發展提供了很多值得借鑒的地方。從家政服務到港到港，從港到港到門到門，從B2B到B2C，宅急送既循序漸進，又大膽創新，處于絕對領先位置。

　　“第二個階段就是發展期。2001年到2006年，宅急送高速發展，‘雪球’越滾越大，增幅越來越快，一度達到70%的增長。這段時期2004年雖有小的波折，但總體發展良好，網絡越來越健全，建立了僅次于中國郵政的快遞網絡;業務越來越成熟，不僅為客戶提供個性化的物流解決方案，而且社會零散的服務面與服務質量也有很大的改善與提高;裝備越來越先進，引進了推塊式自動化分揀線等現代物流設施，做好了打大仗的準備。”

　　“第三個階段就是裂變期，是企業不斷向新高度躍進階段。這個時間從2007年至今，需要企業運用綜合實力參與市場。在這個時期需系統性管理，企業要做到兩點確保企業大發展：一是，企業的戰略要清晰，用以保持企業戰車高速向正確方向前進;二是，需要企業內部的科學管理和完善規章制度，用以保證高速前進的戰車平穩。如果做到這兩點，公司到2009年收入應該能達到30億元，但這時我們管理等方面做的不好。2007年一季度時間，宅急送增長還是55%，但接著陡轉直下到20%，到2008年開始負增長，直到2009年才開始恢復。”盡管公司戰車在這期間一度“脫軌”，所幸得到及時調整。

　　接下來就是進行實現跨越式發展，綜合性發展。這是宅急送的未來。

　　2010年的宅急送快17歲了。當屬“十七歲看老”，站在第三個發展臺階的宅急送，其未來路也漸清晰：總部經濟使然，宅急送和順豐不同，起家于南方成熟商業市場的順豐，一誕生就專注小件快遞，不做包裹快遞。而創立于北方市場下的宅急送，從一開始就包裹、小件、項目物流全做，項目物流最具優勢;期間，2004年，宅急送也意識到發展小件的重要性，但受制于《郵政法》相關規定，只能專注于包裹與項目物流。宅急送和快遞國企龍頭EMS也不同，EMS是被市場所迫的拉式成長，雖然包裹和項目物流有優勢，但缺乏活力;宅急送是為適應市場的推式成長，有主動求變的活力。

　　重塑謀遠行

　　但宅急送優勢能否更清晰一些，潛在空間在哪里?未來該走向哪里?

　　除了內部探討，陳顯寶與公司高管還請來外腦。2010年3月18日，宅急送與IBM、用友軟件簽約，采購1億元的物流信息化軟硬件產品。這也是宅急送走出危機后“揚帆計劃”第一筆大投資，意在重塑金身。

　　趨向UPS模式

　　長期以來陳顯寶有個想法，宅急送成長和商業模式更像聯合包裹(UPS),而非聯邦快遞(FedEx)。因為聯合包裹的綜合性比較強，核心業務在B2B項目業務和B2C快遞，而聯邦快遞核心業務在B2C和C2C快遞。兩者的差異從中文名字也可見，一個說包裹，一個說快遞。聯合包裹在華形象宣傳借力中國籃球隊，突出團隊協同和綜合服務能力;而聯邦快遞在華形象宣傳借力中國羽毛球隊，突出個性化快速反映能力。在中國，已擁有航空公司的順豐，更像聯邦快遞;而能提供包括倉儲、代收貨款等綜合業務的宅急送更像聯合包裹。

　　“宅急送這個24小時門到門的倡導者，這個倉儲、分揀、包裝、派送一條龍服務的物流供應商，這個業界共知的‘手機專業戶’，其實身上早早地打上了UPS的絡印。”

　　此番IBM經過半年的調研給出的結論與陳顯寶不謀而合。IBM建議，把傳統B2B、B2C快遞做成行業領導，要做高級快遞商而非供應鏈服務商，同時大力發展電子商務業務。

　　“大道行簡，我相信波特先生的那句話：戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。”陳顯寶對記者說。

　　很多企業家和職業經理人看到了“獨特、有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略，結果欲速而不達，這是為什么?

　　陳顯寶認為，“他們忽略了波特戰略定義的后半句。戰略不是口號，是定位與設計各種不同運營活動的結合，是高度與系統性的結合，是揚長避短，確定一定時期無法被競爭對手模仿的競爭力。當然，你可以把它理解為宅急送將要獲得的競爭優勢。”

　　高舉快遞大旗

　　未來宅急送要做中國的UPS，那么現在的宅急送要做什么?

　　“高舉快遞大旗，聚焦高增長潛力的細分市場，在夯實管理基礎、不斷提升運營質量的同時加快網絡建設，持續構建差異化的競爭優勢，內生式增長與外延式擴張并重，在3-5年內進入國內快遞行業前茅。”

　　“也就是說，我們第一是集中精力加快發展快遞業務;第二是牢牢抓住最具增長潛力的快遞細分市場，實施差異化的競爭策略，構建并持續鞏固競爭優勢;第三是內生式增長和外延式擴張并重，實現業務規模的超常規、跨越式發展;第四是在高速增長的同時要夯實管理基礎，密切關注并防范可能的戰略風險。至于排名，中國有句老話：實至而名歸。”

　　宅急送不只是在找學習標桿，還是在找自身差異化競爭的定位。

　　和快遞企業相比，已有十幾年B2C、B2B項目服務的宅急送，擁有其他快遞沒有的倉儲服務，代收貨款、物流包裝等服務。宅急送在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7大物流基地，40個運轉中心。靠小店加盟式發展的快遞不具備這些。同時宅急送在代收貨款上起步比較早，聲譽較高。依托先進的IT平臺，能提供其他快遞企業難以提供的周期返款服務和滾動返款服務，能最大范圍滿足B2C和B2C類電子商務企業及個人。

　　而和快運物流企業比，宅急送擁有其他快運企業所不具備的點線面三位一體的物流服務網，一般快運和物流企業只有實現港到港的干線網“線”，而不具備快遞企業密集網“點”，不具備依托信息平臺組成的網“面”。宅急送網絡覆蓋全國2000多個城市和地區，擁有3000多個經營網點，同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線。這是一張僅次于中郵速遞物流的立體快運物流網。

　　過去宅急送曾多次對普貨(快運)和快遞業務調整，兩套運營體系一度形成內耗。陳顯寶對記者說，宅急送今后將不再提普件概念，我們更愿意以快遞和物流來定位兩類產品。從業務本質上看，目前宅急送普運業務中的B2C、B2B專車運輸其實都屬快遞業務，突出強調“門到門”的服務，其產品和物流有時效差別。而物流服務突出強調“倉儲功能”，物流服務主要包括倉儲管理、流通加工、運輸整合、信息服務等服務。從客戶性質上看，客戶類型不同。兩者雖同屬快遞業務，但項目客戶和零散客戶在運作模式上存在差異。為避免兩者資源對沖，宅急送就對兩類業務在前端市場進行分開，但運營一體化運作，資源上實現協同共享。

　　宅急送醒了。依托強大的綜合物流快遞實力，宅急送的使命由過去“扛民族快運大旗”、“做中國聯邦快遞”等模糊概念，如今表述得更務實清晰：“便捷百姓生活，推動商業發展”，即“為百姓提供便捷的門到門包裹遞送服務;為商業客戶提供安全可靠的遞送及物流服務;通過保持公司良好的財務表現為股東提供持續的投資回報;視員工為公司最寶貴的資源，使員工和公司一起成長，讓員工滿意;承擔更多的社會責任，推動社會經濟的和諧發展，回報社會。”

　　新近宅急送提出了自己的企業愿景：致力于成為中國一流的快遞企業。在做一流快遞企業的路上，宅急送一要加快發展最具有競爭力的B2B、B2C快遞業務，確保市場領導地位;二要大力發展零散小件快遞業務，提升競爭能力，致力于成為行業領先者;三要立足于為百姓和商業客戶提供集倉儲、配送、增值服務在內的遞送服務，不斷提升服務品質;四要全面提升公司管理能力和市場競爭力，打造國內領先的快遞品牌。

　　走向新賽場

　　順豐處于領跑位置，“四通一達”發展迅猛，宅急送如何突進?

　　陳顯寶付之一笑：“企業之間的競爭和人的競爭一樣，最大的競爭對手永遠是你自己，只要將自己的長處發揮出來就行了，順豐就是這樣的例子。”

　　不過，即使認清自身優勢和發展方向，宅急送仍選擇了穩步前進的策略：B2C大力發展，B2B有選擇性地發展，C2C是宅急送的未來，積極發展。

　　談到B2C陳顯寶神采飛揚。發展B2C業務有兩大重要環節，一個是做項目的B，一個是做零散的C。在快遞場上，中鐵、大通長于做B，順豐、“四通一達”長于做C。而宅急送，做B的功能強大，既有專業團隊，又有專業技術，還有專業保障，已經形成一個完整的服務體系，可為金融、通訊、醫藥、交通，以及新興的網絡經銷商提供個性化的服務;做C的功能也同樣強大，宅急送的直營網絡有深度也有密度，三大經濟發展區星羅密布，而早在十年前宅急送就在拉薩、烏魯木齊、三亞設立了營業網點，快遞決戰“最后一公里”的響應速度處于行業前列。在老少邊窮的地方建點，宅急送啃完了“硬骨頭”，現在要開始“吃肉”了。目前，擁有這樣網絡的只有宅急送和郵政，而宅急送在服務理念和對客戶的響應速度比郵政要快。可以說，做B2C宅急送是最有競爭力的。

　　B2B的選擇性指采取總分倉POP、高端產品分拔、全國門店以及分倉調拔對高端客戶的開發、專職維護、集中操作、主動反饋。這是宅急送的傳統項目。C2C近幾年增長迅猛，在專業市場、居民代收點、TB線下個人客戶已顯露出強大的競爭力。

　　陳顯寶說：“B2B、B2C領域，宅急送將借助優勢資源做精核心產品。其一，當日遞，即當日24時前到達的服務產品。其二，次日遞，即次日24時前到達的服務產品;其三，隔日遞，即隔日24時前到達的服務產品;其四，三日遞，即第三天24時前到的服務產品;其五，延時產品，即客戶指定時限的服務產品。”

　　記者在其朝陽營業所看到，博士倫公司將最后一道工序搬到了宅急送倉儲中心;三星公司的生產車間里也已經進駐了其項目服務小組……。

　　電子商務現在已經成為宅急送征戰市場的利器。宅急送從1998年開始介入代收貨款領域，見證并推動了中國電子商務的蓬勃發展。10多年來，宅急送不斷改善服務，現場異常反饋、產品試用、簽單返回、逆向物流(退貨與換貨)、信息對接以及一周一返、一周兩返和“T+3”滾動返款等延伸服務深受客戶喜愛。電購業務妥投率超過90%，網購業務超過95%。獲得了如快樂購、家有購物、淘寶網、中視購物等知名企業的青睞，年代收貨款由50萬元迅速增長到50億元。

　　9月17日，第二屆中國電子商務文化節，宅急送憑借領先的COD業務排名物流服務十強之首。在與網商的談判桌上，宅急送的市場營銷人員信心十足，“做電子商務，倉儲、配送、代收是我們的強項，多元化的合作模式是我們的強項，你可以把所有的倉儲都放到宅急送，進行訂單管理，所有訂單與宅急送的系統對接，然后下單由宅急送從庫房里面進行檢貨、分檢，然后配送到客戶的手上，簽單拿回來了，再與客戶進行對帳。也可以把倉儲放到第三方，然后由電子商務公司委托宅急送進行配送服務。”

　　陳顯寶告訴記者，未來3至5年，宅急送在集中精力發展快遞的同時，還將發展倉儲、包裝、加工、運輸等衍生服務，目前這塊所占公司總營收的份額較小，但這塊做好了，對未來供應鏈服務也是很好的支持。

　　內生式增長與外延式擴張并重，自我發展與融資并購結合，一個新的宅急送正在孕育之中。

　　對目標的實現，陳顯寶也給出了總體工作方針：“市場圍繞客戶轉，運營圍繞市場轉，后臺圍繞前臺轉，干部圍繞員工轉，總公司圍繞基層轉。”這是一個以市場為導向，高度靈活的方針。

　　對公司未來，陳顯寶充滿信心，“宅急送也是白手起家，但我們用了10年時間走完了相當于UPS的70年的發展歷程，UPS大概是30年才走向全國的，80年走向世界。而宅急送用10年完成了在全國的布局。”每一個季度宅急送的高管們都要學習一本書，每四季度他們要學習的書是《全球最大物流公司：配送專家UPS》，他們這一次找準了自己的學習對象，再一次勇敢而又倔強踏上了征途。

　　嘉賓簡介

　　陳顯寶，北京宅急送快運股份有限公司總裁。1955年5月出生，湖北人，工商管理碩士。1994年12月至今，歷任宅急送副總經理、華南區總經理、華北區總經理、常務副總裁、董事長特別助理兼董事會秘書。2008年10月任總裁。

　　宅急送簡介

　　宅急送自1994年成立以來，公司以跨越式成長的發展進度。截至2008年，公司總資產5.25億元，年營業額12億元。在全國擁有580家全資分支機構、500余個操作點及1000多家加盟特許經營合作網絡，業務可覆蓋全國2800多個城市和地區。員工15000名，車輛1900臺，年貨物進出港量7000萬件，年遞增率超過45%。

　　作為中國本土快遞業的代表，宅急送曾被視為家族企業成功對抗洋品牌的樣板。但在2008年全球金融危機的沖擊下，與美國華平的投資協議未能獲國家相關部門批準，直接導致其向零散業務轉型的戰略決策宣告失敗，并以盲目快速擴張所產生的巨額“戰略性虧損”而告終。之后，宅急送創始人陳平休假，老大陳顯寶接替了老幺陳平的總裁職務，從臺后走到了臺前。