從食品行業的實踐來看，存在著這樣一種現象：廠家和經銷商之間擁有良好的合作關系未必成功，但廠家和經銷商之間缺乏良好的合作則一定失敗！廠家銷售的過程，實質上就是和經銷商處理合作關系的過程，處理好了，一榮俱榮，處理不好，則一損俱損。彼得.德魯克曾經說過：分銷渠道常常比產品更重要，而作為渠道的核心運營者，經銷商自然具有至關重要的作用。 
　　應該說，中國食品企業與經銷商之間的合作關系，已經經歷了“合久必分、分久必合”的發展階段，一開始廠家只管生產，將產品的銷售全部都交給了經銷商，結果發現對經銷商太過依賴了，脈搏總被經銷商掐著；后來廠家引入了“深度分銷”的思想和模式，開始越過經銷商對渠道進行掌控，使經銷商淪為了單純的物流配送商，但大部分廠家又發現這樣做成本太高，自己的業績又承受不了這樣的成本，于是又紛紛將網絡交回給經銷商；經過了這個輪回之后，廠家和經銷商的意識和水平都提升了一個層次，雙方都開始對自己的角色進行重新定位，廠家既想充分利用經銷商但又不想過分依賴經銷商，而經銷商既想得到廠家的幫助但又不希望喪失對渠道的控制權，于是，在這樣的背景下，打造新型的廠商戰略合作模式，已經成為當前食品行業及其迫切的一項重要任務。　　 
　　真正意義上的廠商戰略合作必須基于共享價值鏈 
　　目前大部分食品企業的廠商合作，在渠道價值鏈上其實是割裂的，廠家和經銷商分別在價值鏈上的部分環節占據控制權，但卻沒有將整條渠道價值鏈打通。一條通用的食品企業渠道價值鏈可以提煉為：渠道規劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷推廣，現實中的兩個極端是：完全依賴經銷商的廠家會將整條價值鏈完全讓給經銷商，自己僅僅是提供產品和政策，然后再派個人員壓壓貨、催催款；而弱化經銷商功能的強勢廠家則僅僅將經銷商的功能局限在物流配送和資金結算環節，其余的功能都由廠家自己實施；而大多數的情況是：廠家主要負責渠道規劃和促銷推廣這兩個價值鏈環節，同時參與終端覆蓋、渠道維護和終端管理環節，而經銷商則重點負責渠道拓展、物流配送、終端覆蓋、渠道維護和終端管理等環節，但實際上，這樣的合作也仍然是割裂的，并沒有將整條渠道價值鏈結合起來。 
　　我們衡量廠商之間的關系是否屬于戰略合作，并非僅僅是指廠商的合作關系是否穩定，那種“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以廠家的游戲規則為核心，后者則是經銷商說了算），盡管合作關系也可以比較穩定，但我們并不認為那是戰略合作，而只是一種因雙方實力差距過大而形成的單方主導模式；真正意義上的廠商戰略合作，絕不是那種實力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環節共同參與、共同建立合作關系的一種模式。 
　　反過來說，凡是單方面主導、沒有在整條渠道價值鏈上進行共享的廠商合作，都不是真正意義上的戰略合作，也就是說，那種完全依賴經銷商或者僅僅視其為物流經銷商的合作方式都不是戰略合作，在這種合作模式下，必然有一方處于博弈的弱勢，在渠道價值鏈上是殘缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。這種廠商合作模式，即便可以形成單方主導下的穩定局面，但都無法實現邊際效應的最大化，之所以要構建戰略合作模式，其在本質上是要形成一種對雙方持續的、邊際效應最大化的平衡局面；而單方主導下的合作模式，必然會形成“要么不玩，要么按我的規則玩”的“老大”心態，而在這種優勢局面的背后，勢必要由主導方在資源和管理上投入更多，因為這種優勢局面是由弱勢方喪失部分渠道價值鏈的控制權而形成的，“老大”并不是那么好當的，那自然主導方要付出更多才能使價值鏈完整，但最終主導方并不能獲得邊際效應的最大化。 
　　通過實施廠商戰略合作模式，就是要在整條渠道價值鏈上，使廠商雙方都共同參與價值鏈，并且在價值鏈的各個環節分別確定各自應承擔的功能，而不是分別承擔價值鏈的一部分，如下圖所示： 

　　這就是廠商戰略合作模式的本質，在這種模式下，廠商在整條渠道價值鏈上共同參與、共同分享，從而也最大化地發揮著自身的作用，也由此實現渠道邊際效應的最大化。　　 

產品層面的廠商戰略合作模式——聯銷體模式 
　　廠商之間的戰略合作分為不同的層面，目前食品行業的廠商合作基本上都是在產品層面上展開的，經銷商經銷某幾個大類的產品，每類產品中則選擇不同的幾個廠家品牌進行合作。在這個層面上探討廠商戰略合作模式具有普遍的意義，因為這可以解決大部分廠商的合作問題。迄今為止，在產品層面上構建的廠商戰略合作模式當推聯銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價值鏈上的最優化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的粘合力。娃哈哈正是憑借著“聯銷體”的廠商合作模式，為其高速成長奠定了堅實基礎；以娃哈哈的綜合實力而言，如果要將經銷商變成單純的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并沒有那樣做，因為那就意味著娃哈哈要多投入上萬人才能填補經銷商淪為物流配送商后在價值鏈上留下的空缺，而不是現在的數千人，那自然娃哈哈也就無法獲得超過10%的凈利潤率和龐大的現金流。 
　　經營企業貴在“守正出奇”，而構建廠商戰略合作模式屬于“守正”的范疇，需要系統、持續地構建，是無法像產品創新那樣“出奇制勝”的，娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅持不懈，將“聯銷體”打造成縱橫全國的龐大網絡。通過我們的持續關注和分析，聯銷體模式應該是產品層面上最合適的廠商戰略合作模式，因為它很好地解決了廠商在渠道價值鏈上的共享。通過這幾年的發展，聯銷體的內涵也在逐漸豐富化，形成了分銷渠道領域和現代渠道領域的兩大聯銷體模式，很好地解決了廠商雙方在產品層面的戰略合作。 
　　聯銷體這種廠商戰略合作模式重點解決的是單純依賴經銷商和弱化經銷商為物流配送商這兩種情況，走的是第三種更具廣泛性的道路。通過構建廠商聯銷體，使廠商在渠道價值鏈的各個環節展開共同協作，是整合而非割裂。在聯銷體模式中，實現了低成本高效率運作的分銷和廠商雙方邊際效應的最大化，并解決了經銷商的定位問題，將其轉型為一個綜合的渠道服務商，與廠家共同打造完善的網絡銷售平臺，由此實現對資源的高效整合。在共享銷售平臺的基礎上，經銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預測、渠道維護、客情關系建設等，而企業則可以在平臺上開展渠道規劃、政策制定、產品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務、評估督導、銷售培訓等不同的專業職能，從而與經銷商達成一種整合、互補的效應，并使廠商之間的博弈程度減少到最低。 
　　另外，聯銷體模式對于廠商高效拓展KA渠道也是成效顯著。與KA渠道合作重點需要解決廠家與KA、經銷商與KA以及廠家與經銷商之間的合作關系，這是現代零售業態崛起后給廠家和經銷商帶來的新課題。一般情況下，在廠家、經銷商和KA之間，存在兩種極端的合作關系，其一：廠家與KA進行直營，渠道價值鏈各環節基本都由廠家完全掌控，從貿易條款、談判、簽約、結算、配送、支付費用、維護門店等都由廠家直接運作，最多將外地市場的物流配送交給經銷商，實際上經銷商僅僅是個送貨的、掙點配送費而已，這種方式其實將整個資金的負擔都壓在了廠家身上，而且還無法實現對KA系統全國各地區域門店的有效維護；其二：廠家與KA不直接打交道，而是全部交給各地的經銷商去完成，這樣一來渠道價值鏈各環節又都基本由經銷商來掌控，廠家和KA之間缺乏合作，各地經銷商又無法實現KA總部與門店的有效統籌，問題仍然很大。而通過構建聯銷體的戰略合作模式，則可以恰到好處地理順渠道價值鏈中廠家、經銷商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡點，具體包括：誰來建立合作關系、誰來確定貿易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結算以及誰來維護，其中的關鍵就在于成本與效率如何達到平衡。通過構建聯銷體模式，等于就在企業、KA和經銷商之間構筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現實，三方的優勢都可以充分得以發揮，這種局面將使企業從目前的困境中自然脫韁而出！　　 
品牌層面的廠商戰略合作模式——專營商模式 
　　廠商之間在品牌層面進行的合作比產品層面的合作要深入得多，這種合作方式是以品牌為核心的合作，相對于產品層面的合作對廠商有更大的限制性要求。所謂品牌層面的合作，一般分為兩種模式：其一為廠家只和一家經銷商合作，而經銷商也只經營一個廠家的品牌；其二為廠家只和一家經銷商合作，經銷商在某一個品類領域只經營一個廠家的品牌。這樣一來，就意味著經銷商實質上成為了廠家的專營商，或者是某個品類領域的專營商，這種合作是廠家所愿意看到的，曾經寶潔公司在2005年對渠道的大力整合，其目的就是為了將經銷商打造成專營商，為此還不惜砍掉了部分實力強大但不愿專營寶潔的經銷商；但從另外一個方面來看，這種模式在強化廠商合作關系的同時，對經銷商卻會帶來較強的不確定感，因為品牌最終是掌握在廠家手里的，這也就要求廠家要在各方面充分保障經銷商的利益，比如經營時間、價差空間、資源投入、人員保障、政策支持以及產品的推陳出新。 
　　食品行業廠商之間在品牌層面進行的戰略合作模式不多見，可能在酒水行業要多一些。這種品牌層面的廠商合作模式，一般在大宗消費品行業或者耐用消費品行業要常見一些，比如家電行業、服裝行業等，這些行業的產品價格較高、毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業的經銷商基本上都是品牌專營商，多年來都是和一家企業共同打拼，收獲的回報往往也很可觀；而對于食品這樣的快速消費品行業，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產品種類要很豐富、產品毛利空間相對較高、產品銷售絕對額較高、廠家對市場的推廣力度較大，這樣才能充分滿足經銷商對利益的追求。 
　　盡管對于快速消費品廠商而言在品牌層面開展的合作不太容易，但這種合作關系一旦建立，對區域市場的拓展是具有相當的沖擊力的。當年廣東立白集團拓展洗衣粉市場之所以大獲成功，除了其在產品上“不傷手”的訴求，更重要的就在于其采用了專營商的廠商戰略合作模式，由此保證了立白集團的銷售政策能夠得以100%的執行，從而避免了大多數新品在推廣初期難以做到位的弊病，一舉在寶潔和聯合利華的手中搶奪了相當的市場份額，堪稱中國本土日化行業的廠商合作經典。因此，食品企業如果有條件的話，可以和經銷商商談構建品牌層面的戰略合作模式，至少可以做到在某些品類上進行品牌專營，由此相互捆綁在一起，確立長遠而且穩定的合作政策，確保雙方持續的利益。　　 
　　組織層面的廠商戰略合作模式——部門化模式 
　　在產品層面和品牌層面進行合作的基礎上，廠商之間還可以進一步在組織層面構建戰略性的合作關系。我們都知道，食品行業的經銷商一般都是從批發市場的個體戶發展而來的，往往都是“夫妻店”再加上一些親朋好友，憑借膽子大和善于抓機會而打下一片江山；但是這些經銷商在規范的公司化運營上水平是不高的，比較缺乏對于市場的系統分析和思考，在合作中往往難以達到廠家的要求，并由此而影響雙方之間的合作關系。 
　　于是，一些有想法的廠家會致力于推動經銷商自身組織和經營水平的提升，一個較好的做法就是幫助經銷商設立專業化的品牌經理或者產品經理組織體系，幫助經銷商完善營銷From EMKT.com.cn組織的建立和運作效率；同時，廠家自然也可以在經銷商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個專門的業務團隊來進行管理，從而既幫助了經銷商，又充分利用了經銷商的資源，最大化地推動了自己品牌的業績提升。這種合作模式，也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入到了經銷商的組織體系之中，將經銷商的組織變成了廠家的一個區域部門，從而實現了廠家品牌與經銷商運營的無縫對接，并且順理成章地將廠家的經營思想滲透到了經銷商的組織內部，最終影響到了經銷商的整體運營。在這點上跨國巨頭寶潔公司實施的非常到位，其一向將經銷商當作自己的辦事處，利用經銷商資源可謂做到了家！ 
　　還有的廠家采用了逆向思維，如果現有的經銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區域實施“員工經銷商化”的措施，反過來將自己的部分銷售人員改造成經銷商，從而利用自己員工對企業的認同和對自主創業的渴望，為員工提供內部創業的良好平臺，一方面解決了尋找經銷商的問題，另一方面由于員工對企業的經營模式非常熟悉，又解決了經銷商的戰略合作問題，可謂一舉兩得。 
　　資本層面的廠商戰略合作模式——資本化模式 
　　如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，應該是廠商希望打造戰略合作模式的深層意愿，大家寧愿將精力都放在對市場的拓展上，而不要耗費在彼此之間永無止盡的你爭我斗之中！為此，部分廠家開始導入資本要素，對廠商之間的合作關系進行改造，從而形成更為緊密的合作關系。 
　　在資本化的合作模式中，也分為不同的方式：1、合資組建銷售公司。廠家與經銷商共同投資組建區域銷售公司，并共同設定銷售公司的運作機制，這在家電行業較為常用，是格力電器當初在湖北市場率先啟用的；2、廠家向經銷商投資并占有股份，由此獲得對經銷商的運營更大的主導權，2005年底三全食品即收購了17家經銷商，通過資本紐帶獲得了區域市場的快速發展；3、廠家將經銷商改造成銷售公司，經銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長，其中一個極其重要的因素就是其第一批核心經銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場；4、廠家讓經銷商參股工廠。仍然是蒙牛，其允許部分核心經銷商參股馬鞍山現代牧場的股份，通過股權紐帶，蒙牛和經銷商形成了協同作戰的利害共擔機制；5、廠家向經銷商贈送期權或出售股份。如此一來，廠家的命運就和經銷商的命運緊密聯系在了一起，解決了經銷商擔心被廠家拋棄的擔憂。 
　　需要提醒的是，廠商在采取資本化的合作模式時，必須要遵循資本市場的運作規律，也就是除了按照資本的意志說話之外，還要設立資本的退出機制，以實現對經銷商的優勝劣汰。廠商進行資本化的合作，并非就意味著一旦有了資本關聯就不能分離了，那如果廠商表現不好怎么辦呢？那這種資本合作不就反而成了一種負擔了嗎？結婚了都還可以離婚，自然資本結合了也還可以分開，只有這樣才能對廠商都起到督促和制約作用，要求廠商雙方都要更加努力地實現資本所要求的回報，如此方能確保資本紐帶的穩定性。 
　　當然，在廠商實施資本化合作模式時，也仍然要確保雙方在渠道價值鏈上是共享的而非割裂的，并且廠家還要全力推動經銷商的公司化進程，否則這種資本合作模式就無法產生良好的成效，并且給雙方帶來負擔和傷害。也可以說，在廠商資本化合作模式之中，其實還應該包含產品層面或者品牌層面和組織層面的合作模式，最好是形成以資本為紐帶、以產品為載體、以品牌為資源、以組織為保障的一體化戰略合作模式，如此，廠商之間的合作必將堅不可摧！