一、關于供應鏈管理的調查
    首先，作者跟大家分享了一下 “SCM World”最近發布的的有關供應鏈管理的調查報告。這份報告的調查對象是CSCO（供應鏈執行官），參考了其他管理者。調查報告認為，企業在供應鏈管理上面臨以下壓力：
    1、面臨最大的壓力，尤其是金融危機以后，客戶服務需求的升級，需求的波動越來越明顯，不斷在變化，企業服務的能力也要跟著升級；
    2、供應鏈網絡的管理復雜性不斷上升，而且是全球性的；
    3、供應鏈管理成本的上升；
    4、不斷增加的供應鏈風險，包括安全，環境，金融波動等；
    5、市場對本企業產品的需求大幅下降；
    6、其他的法律法規等等。 
 



企業在供應鏈管理上面臨的壓力

    那么，供應鏈管理人員采取什么行動來緩解這些壓力，應對競爭呢？受訪者認為，企業最應做的事就是在所有環節上減少庫存。企業還需要為提高效率需要重構供應鏈組織，從戰略轉向戰術、短期改進的項目，減少供應鏈企業的員工，還應改善因客戶或供應商改變而產生的財務安排。
在回答如何應對客戶或者供應商改變所帶來的財務安排時，報告把受訪企業分為三類，一是最優秀的企業，二是平均水平，三是落后企業。結果表明，最優秀企業的執行能力中很大一部分跟供應鏈的可視化有關，比如獲取供應鏈角色所需數據的能力，數據可視化和整個供應鏈財務事件的聯機處理，端到端的供應鏈數據和流程可視度，可見性與供應鏈問題聯機(實時)處理等。 


    現在，供應鏈對信息化的要求不是一個企業，必須涉及到從起點到終點的整個供應鏈。具有世界級的競爭能力的企業具備很強的可視化和供應鏈的適時處理及應急的處理能力，有制度化的供應鏈風險管理能力，無論企業是整個供應鏈的核心企業還是其中的成員，都需要信息化來保證執行，沒有強有力的信息化平臺，根本就沒有辦法實現。
    關于企業的技術能力，對于落后的企業，報告認為企業要在三個方面要下工夫：第一要在建立正式的S&OP 計劃執行報告和考評體系；第二是建立正式的供應鏈可視化平臺；第三是建立風險評估體系。對于處于行業平均水平的企業，要想走向成功，一個是在S&OP 計劃中要有物流和配送的執行和評估內容，過去企業對計劃制訂比較感興趣，但是執行的過程中疏忽了；第二增長信息的投入，提高數據的質量，對供應鏈的端到端的流程的可視化。現在行業平均水平大概是53%，一流的企業高達65%。那么，對于優秀的企業要走向更大的成功，第一步就是促進供應鏈的協同，B2B的合作，第二是提高響應性。有49％的受訪者說他們將在2010年增加投資，并稱今年是供應鏈相關技術年。
    供應鏈調查顯示在21世紀市場競爭當中，必須要去尋找更有效的供應鏈管理方法，才能在市場競爭中立于不敗之地。供應鏈可視化是有效供應鏈管理方法之一，是很重要的一種方法，也是供應鏈管理的基礎。
二、供應鏈管理重點的演變
    供應鏈管理思想從20世紀80年代提出來，一直到現在，其本身的內涵也在不斷變化，企業對供應鏈管理思想的認知也在變化。比如：剛開始提供應鏈的時候，企業問供應鏈“是什么”；現在變成“為什么”做和“如何去做”。從信息化講，從任何一個角度講，實施供應鏈管理必須有系統思維，整體不等于個體的簡單加和，企業要轉變思想。現在很多人還是把管理的重點放在單一企業上。
    供應鏈管理的內核就是“平順思維”，對供應鏈上的物料流、信息流和服務流，以系統思維方式追求“流”的協調性。但是，實際情況是管理者以單一企業或者某一職能為對象的更普遍一些。
    近些年供應鏈管理發生了一些新的變化，在這里，結合業內的一些學者和專家的觀點總結出六大變化：
    一個是從跨部門整合到跨供應鏈整合。過去經常圍繞一個企業，但是現在不行，要跨企業整合；第二個有形效率到市場調整。過去我們主要追求的目標是提高庫存周轉率，現在看來光做到這一點是很不夠的，要跟整個市場的調節前后相呼應；第三個變化是從單獨設計產品到合作設計流程。過去我們自己怎么做，現在需要把供應鏈的合作伙伴整合起來，跟供應商合作設計新的產品；第四從簡單的消減產品成本到突破商業模式。早期很重要的一個目標是降低成本，但是成本降低有極限，不可能降到零。可以說當今的生產技術加管理技術，對成本的削減已經到了差不多接近極限的地步。下一步必須突破新的商業模式，你的模式找到了，這個成本就不成問題。第五是從大眾化供應到個性服務；最后一個從單體效率的管理到整個供應鏈協同管理。
三、供應鏈運作管理的協同性 
    1.關于供應鏈協同管理
    任何一種管理模式都有管理工具和管理技術來支撐。當管理模式有了創新，新的管理技術就要發揮效力。在現今的供應鏈管理中，隨著供應鏈理論和實踐的不斷深入，協同管理是提高效率、改善關系、增強盈利能力的重要途徑。協同（Collaboration）是指多家企業為了實施關鍵的業務流程而進行同步化作業，并共同承擔責任、確保質量和履行各自的義務。企業下一步要提高效率就必須解決好協同問題。
    供應鏈的協同管理跟現在的管理模式的變化是相關的。傳統的管理模式是“縱向一體化”的，大大小小的工作都在企業內部完成，對協同性要求很低；隨著企業外包業務的比例不斷增長，對供應鏈的協同要求就逐漸提高了。供應鏈協同要求解決好幾個問題：第一就是走出企業的四面墻，擴展企業的合作伙伴；第二是涉及到整個價值鏈上所有的合作伙伴，甚至供應商的供應商。
    供應鏈的協同所面臨的挑戰是非常明顯的，要應對的挑戰很多。第一就是信任問題，因為協同首先要做到透明，可是它憑什么要把他的數據給你，你憑什么把你的數據給他；第二個就是協同文化，我們中國人的文化歷來什么都想自己做，萬事不求人，這種萬事不求人的文化對協同的影響是非常不好的；第三就是一個組織怎么擺脫“孤島”的行為；第四就是執行，有的時候雙方可能談得都很好，但是真正一做起來問題就大了，企業沒有辦法實現承諾；第五，協同能不能走下去，關鍵是看能不能大家雙贏；第六就是一對多和多對多，一對多是指作為一個供方，需要面要對多個需求方。目前，很多企業協同的應用層面依然停留在簡單數據的共享上，以及“一對一”式地與其它成員建立伙伴關系的初始階段，這種協同方式也取得了一定的效果。但是，這種“一對一”式的協同并不能完全實現供應鏈實時的快速響應功能。我們要善于從過去那種簡單的一對一的管理跨越到多對多的模式。
 2.供應鏈協同管理研究與實踐 
    關于供應鏈協同的研究和實踐，早期主要集中在物流和信息流，后來又研究資金流。供應鏈上的物流協同模式包括運輸批量、庫存、配送網絡、服務水平等等，在機器制造、家電、汽車、IT行業等越來越普遍。這種模式對信息平臺就有了新的需求，物流跟信息流同步發展，甚至信息流必須走在五；物流協同的前面。新的協同的思想還包括通過資金流去協同。
    3.供應鏈上的物流集配商(HUB) ----物流協同
    傳統的產品零部件的配送，都是供應商對制造商，是“一對一”的配送，供應商們各自為政，你送你的我送我的。有的核心制造商為了追求零庫存，迫使供應商在其周邊建很多很多的小倉庫，把零部件預先存放在這些小倉庫里，一旦制造商需要可以直接上線裝配。表面上減少了制造商的庫存成本，但事實上增加了供應商的成本，所以整個供應鏈的成本沒有降低，反而比傳統的庫存管理模式還增加了。
    于是有人說，供應鏈管理沒有作用了。實際上，不是供應鏈管理本身出了問題，而是企業的執行出了問題。通過大量的實踐，現在很多核心制造商變得明智起來，它通過委托一個大型的第三方物流，來代理執行供應物流所有的管理行為，這樣就解決了管理成本過高的問題。我們把這種模式叫第三方物流集配商（3PL-HUB，或者叫Supply Hub），形成一個更加廣泛的協同平臺，上面連著供應商，中間是第三方物流的物流平臺，下面是制造商，而且每天往制造商的生產線陪送也由第三方物流代。有些日資企業甚至連供應商的送貨的環節都可以省略了，由第三方派車循環取貨。打個比方，就像是企業每天開一輛車出去，把今天要用的東西全部拉回來，這樣大大減少了成本，而且放在第三方物流倉庫里面的零部件，它是齊全的是配套的，減少了缺料停工的風險。通過Supply Hub，可以在協同運作中將供應商、第三方物流企業以及制造企業整合為一個共享的物流平臺，實現多方協同運作，更好地滿足需求方的快速、準時、可靠以及低成本要求。這一問題上已引起企業家的高度關注及部分應用。
    很顯然，新的供應鏈模式需要新的信息平臺支持。在我們的研究當中發現很多問題，比如制造商為了控制整個供應鏈，不愿意把信息整合的權力拿出去，也有的第三方不透明。這樣就做不好。所以有的時候信息的可視化，關鍵還不在于信息技術本身，可以說信息技術很容易實現可視化，關鍵還是在管理的理念和觀念上。
    4.基于資金流的供應鏈協同性
    過去有不少企業把金融和資金流的控制融入到供應鏈，比如說一些大企業，像戴爾、通用等等。中國也有一些大的核心的企業，為了解決供應商集資難的問題，出面幫小企業擔保，但是這只解決了資金短缺問題，供應鏈還沒達到協同，或者說協同的效果不是很明顯。還有一種就是像銀行等金融機構融入到供應鏈里面，搞金融供應鏈，但是他只能解決資金流的問題。另外還有就是第三方物流，他用他的資金幫助企業去解決資金流問題，前面三種實際上都還是比較傳統的以融資為主要的業務。我要講的協同性——基于資金流的供應鏈的協同，實際上是第四種方式。比如深圳的怡亞通公司，通過資金流協同整個供應鏈，使整個供應鏈達到更加敏捷，更具競爭力水平。通過對供應鏈上下游的諸多企業進行有效地資金籌措和現金流的統籌安排，合理分配各個節點的流動性，從而提高供應鏈節點企業運作的同步性，實現整個供應鏈成本的最小化，進而增大供應鏈的整體競爭力。


  
    如上圖中有四種角色，一個是客戶，第二個是制造商，第三個是制造商的供應商，第四個是物流商，現在有了第五個角色出來。當一個客戶，比如某OEM客戶給唯冠下達了一個生產顯示器的訂單，需要20萬臺，唯冠拿到訂單以后就找供應商采購，如果自己的資金充足可以采購，如果不夠，就可以到銀行代貸款，如果他到銀行貸款要提供擔保和抵押，銀行要非常嚴格的審查，一審查二審查差不多兩個月過去了，而這個訂單交付期就是兩個月，企業就很難完成這個訂單了。這種情況下，怡亞通就能發揮作用了。怡亞通用它手里的資金墊付貨款采購，境內外的供應商收款出貨，這時的怡亞通就變成物流服務商。因為企業采購要配套到達才可以，怡亞通就協同物流商跟供應商，全部到香港出貨，進入深圳就委托物流商直接把貨送給唯冠，唯冠進行加工，加工完了以后，他是不能直接交給客戶的，由他訂單確定發給OEM客戶，OEM支付貨款，這樣的話，整個供應鏈有一個完美的協同，兩個月可以完成。這種模式在廣東深圳比較多，這種模式現在也在向其他角度發展。在這種情況下，成本就不是問題了。你關注的不是拼命降低成本，而是找到新的贏利模式以后，大家都可以發展。資金流的協同模式還有很多問題，比如說資金流的服務商怎么定位，他在提供資金的時候怎么樣做好“一對一”，“多對多、一對一、一對多”等工作，怎樣提高資金的回收率，怎么樣執行更多的客戶業務流程，從代理采購到代理執行等。要弄清楚整個供應鏈管理的思想，信息化才知道要干什么。

四、供應鏈運作中的風險與穩健性管理
    隨著供應鏈不斷的發展，外包、或者說分工合作，供應鏈上的社會化程度越來越高，就帶來了新的問題。隨著分工合作的程度越高，企業控制能力弱了，供應鏈也就變得很脆弱。怎樣規避由于某些供應商的延誤出現問題，控制供應鏈風險就很突出。近年來供應鏈風險出現得很頻繁。加強供應鏈的風險管理，首先要做到信息的可視化，如果可視化程度不高，風險就很難控制。對于供應鏈風險產生的來源，不同的專家有不同的說法。這里我簡單引用麻省理工學院的謝菲教授（Yossi  Sheffi, MIT）的觀點，他是對供應鏈風險研究最好的一位專家。他認為，第一個風險是一些不可控的隨機事件，比如說天災人禍，第二個就是大的事故，比如火災了，或者路上出交通事故，第三是由于工作中的疏忽，第四就是有預謀的，比如說工人的罷工，整個供應鏈就中斷了。這些風險事件，危害的程度有高有低，發生的概率也有高低，這個圖是教授的研究成果——沖擊事件發生的可能性和帶來的后果。


圖：沖擊事件發生的可能性和帶來的后果
    這里隨便舉一個例子，比如說單一港口關閉了，發生港口罷工，單一港口罷工這種發生可能性比較高的，但是它對供應鏈的沖擊可能性比較小，企業提前知道這個事情，可以開到下面一個港口，所以今天你罷工，明天他罷工，這個單一港口概率可能性比較高，但是危害性不大。如果是多個港口同時關閉，這個事情就嚴重了，可是這種事件發生的概率不是太高，所以這個圖大致上告訴我們分析哪些可能導致供應鏈中斷的風險事件，這些有的損失大，有的損失小，我們就要分門別類的管理，所有這些東西都要做到可視。
    供應鏈風險的管理有兩個基本的原則，一個是建立危機的應急管理機制，還有一個建立風險的防范體系，也就是說前面講的這些風險的事件，如果說從控制的角度上講，有的是不可控的，有的可以控的，比如說自然災害，市場的變化，港口的關閉等等。企業只要提前知道信息，就可以把危害降到最低。凡是能防的，企業通過大量的信息的搜集和處理，發現苗頭后采取措施把它扼制在萌芽的狀況中。