□ 海爾集團董事局主席兼首席執行官 張瑞敏
    把人和市場結合起來
    “人單合一”就是每個人都有自己的訂單，都要對訂單負責，而每一張訂單都有人對它負責。很多訂單之所以變成“孤兒訂單”，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以我們首先要理解：訂單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。既然如此，那么人的素質高低和訂單質量的高低就成正比。
    人的素質越高，訂單的質量也越高。獲取更多有價值的定單，而且不產生庫存、不變成應收。也就是說，訂單在市場創造的價值，體現的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該和訂單結合在一起。“人單合一”，就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創造市場的“SBU”，每人都對市場進行經營。
    企業都有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，現在我們正在推進讓每個員工都有一張表，把企業資產變成員工個人資產。
    比如：銷售100萬元的產品，這是企業資產，最后員工應該銷售出120萬元，那20萬元才是增值，再扣除員工的費用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業平均利潤，剩下的分成。這就像聯產承包責任制說的“先國家，后集體，剩下都歸自己”，這樣員工肯定愿意干。“人單合一”的基礎是直銷直發，直銷模式的本質不是直接銷售，而是直接面對用戶的需求，解決用戶難題。設計的時候就要依據用戶的需求，和客戶共同研究，這個產品肯定有人愿意經銷、購買。
    所以直銷并不是說你直接去問客戶要什么，而是說直接面對市場用戶的需求來創造出產品來。也因此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設計人員、制造人員、銷售人員等全系統每個人都有責任。
    如何才能“人單合一”？
觀念創新觀念創新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰自我。比如說在超越競爭對手方面，海爾歐洲的經理人有的曾在世界名牌企業工作過的，他們就告訴我：“我原來服務的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現在的實力不如他們，我們如何超越他們呢？”
    我跟他們講，如果你按照你在原來那個公司的思路來做今天的工作的話，那我們確實永遠都超越不了。這就需要我們每個人都進行創新，如果按照“人單合一”這個模式真正去做到，就一定可以超越，他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以我覺得，特別是對領導人，觀念創新很關鍵。海爾美國貿易公司、馬來西亞貿易公司，原來也存在很多問題。但是因為他們領導人的思想改變了，馬上在“人單合一”這個模式下就把市場做得非常好。
    現在美國海爾的各項指標都提高得很快。為什么？總經理自己先改變了觀念，認識到了必須是每個人和他自己的投入產出都結合到一起去。馬來西亞海爾現在也發生了很大的變化。過去產品發過去之后他們很多人說賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來，于是又慢慢收，這就產生了庫存和應收。
    但是現在他們采取一個很簡單的辦法，每一個人和他自己的應收賬款掛鉤。如果在應收賬款賬期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。現在每個人對他自己的訂單都盯得非常緊。
    所以我覺得，領導人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。
    流程再造
    僅有觀念創新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的。這個流程可以畫得很長。現在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設計訂單，第二個是直發產品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是“人單合一”。
    設計訂單不是拿一種產品來問人家要多少，而是事先就根據市場可能需求什么樣的產品來設計出相應的訂單來。設計定單的本質就是設計市場。因為設計出來的產品是能確定有人要的，所以這個直發產品實際上就可以直發到市場上去，直發給用戶。
    比如我們在韓國預售平板電視，不敢有一天的庫存和呆滯。我們直發產品就是直接發到用戶手里，這樣貨款就可以馬上回籠，就會形成一個良性循環。但是，這個過程必須有一個SBU對它“人單合一”，他要對全程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。（未完待續）