□富士康科技集團JIT管理中心 易強
企業內部規范
    完善企業內部JIT推動及管理，建立應急處理機制。
    JIT運作模式的推動，需要各環節緊密銜接，從JIT采購、JIT生產到JIT配送整個過程是由多個部門共同參與、共同完成的結果。JIT整體的效率、成本、質量指標取決于各個節點指標，為此需要成立專門機構，負責JIT推動和日常管理。如FOXCONN于2004年11月成立 JIT工作委員會，按 BG（Business　Group）設有分會；2005年3月JIT管理中心正式成立，并由其負責對FOXCONN各大BG定期進行JIT　KPI評估。以原物料JIT作業比率作為每月排名依據，并對比率波動在5%以上的各BU（Business　Unit）進行原因調查，每年年終對JIT　KPI推動績優的BU和個人進行表彰和獎勵，到目前已經形成了一整套較為完善的JIT　KPI參評及內部稽核機制。只有從內部規范，才能更好地要求外部協力廠商配合JIT運作。JIT運作環節較多，所以很容易發生突發事件，因此，需要建立相應的預警系統與應急機制。對于一些偶發但破壞性大的事件，要預先制定應變的措施，制定具體應對突發事件的作業流程，并建立應變事件的小組。對于突發事件的發生要有充分的準備，偶爾的系統癱瘓，也可能造成協力廠商無法完成既定動作，最終導致產線停線的嚴重后果。尤其是在出貨高峰期，需要增派專人值班，增加備用服務器等，減少直至杜絕此類事件的發生，以確保系統24小時正常運行。
    強化企業自身JIT運作意識，大力發展制造企業物流。
    發展制造企業物流要從企業自身的現狀和實際情況出發，在現階段要以采購環節為龍頭，推動一體化物流管理方式的發展，有條件的企業可以逐步探索和實踐自身運作JIT的經驗，豐富制造企業物流內涵，實現制造企業物流發展的精細化和專業化，再加上制造企業物流資源本身的優勢，充分挖掘企業內部物流發展的潛力。
    為了保證生產的順利進行，防止交貨延誤的發生，根據采購的物料、市場的供需狀況和協力廠商的等級不同，一些大型OEM廠商嘗試通過推行全球采購、物流業務外包、VMI與零庫存策略等新型庫存管理模式來提高交貨的準時性，并開始嘗試掌控整個JIT物流，通過公司的各種經營策略，充分利用企業物流資源優勢實現JIT交貨，創造了良好的經濟效益。例如，為了推行“兩地研發，三區設計制造，全球組裝交貨”的跨國經營策略，作為全球第一大代工企業FOXCONN，對JIT賦予了新的含義。其于2004年提出了自己的JIT定義，即“供應商在約定地點按Min/Max值備安全庫存，實時提供約定地點庫存訊息，在FOXCONN　DN（交貨通知）發出后24小時內交貨至BU，BU收貨后物權轉移，開始結報付款”，其推動JIT的策略之一就是監督掌控JIT信息流、物流，而其中JIT物流又分為動態物流和靜態物流，前者的掌控方式為JIT　BUS，后者的掌控方式為VMI　HUB。
    ①JIT　BUS　　在小批量、多頻次的交貨狀況下，如何維持，甚至降低運輸成本，比較有效的方法是采用“集貨”的方式，建立一個固定的、有規律的運輸線路。因此，就有了JIT　BUS創新業務模式，它尤其適用于多個配送網點的廠區JIT配送。除了依靠第三方物流來負責運輸外，企業可以自營物流，一次運輸多個協力廠商的貨物。運輸過來的貨物直接進入生產線的使用點，這樣還可以節省額外的存儲和移動。
    體積大或者量大的物料，庫存持有很不方便，如包裝材料，需要緊密的庫存控制。保持部件的最低庫存水平的方法是，協調配送與生產過程的需用，這正是JIT背后的觀點。與協力廠商簽訂JIT合約，便是要求緊密匹配生產排程的需用，小批量進行頻繁的配送，如每周、每天，甚至小時。針對JIT采購批量小、批次多和網點分散的特點，EMS廠商可通過定時、定點、定線路的方式將協力廠商貨物集中起來，再統一按地區、廠區和BU碼頭逐級分撥發送，從而通過規模效應有效降低了運輸成本。代工企業FOXCONN在原物料采購過程中便采用了此種貨物聯運的方式，即將珠三角地區（主要集中在深圳、東莞和惠州部分地區）車程在兩小時以內的協力廠商的供應量，化零為整，集中運輸。JIT　BUS的開啟，有效解決了協力廠商以往送貨至FOXCONN入廠程序繁雜的問題；同時也大大優化廠區內交通狀況，響應企業“節能減排”的環保政策；不僅為其協力廠商節省了物流費用，更大價值是為企業自身創造了營收。
    ②VMI　HUB的功能是迅速地補充生產物料，保證JIT交貨，因此VMI　HUB是實現JIT的一種方式。對于被實施JIT采購的協力廠商，制造企業需要重點考察其生產柔性和交貨能力，而且通常會要求他們就近設廠，以減少物流環節。但是對于不能就近設廠的協力廠商，尤其是海外廠商而言，為保證準時化生產，一些大型OEM廠商開始要求其運作VMI　HUB，以滿足準時交貨的需要。VMI是一種在OEM廠商和協力廠商兩者之間的合作性策略，它可以消除在供應鏈中的重復庫存。
    OEM廠商在推行VMI項目時，往往會將物料分為標準件和非標準件，這主要是從風險分擔的角度來考慮。當市場需求發生變化時，OEM廠商通常不用對標準件出現的庫存積壓承擔任何責任，但對于非標準件則需要根據合約規定承擔一定責任。作為OEM廠商，一般會先給協力廠商3個月的需求預測，然后是月度計劃和準確的周訂單，再根據市場訂單的需求、協力廠商的反應速度及交貨能力，跟協力廠商共同制定庫存的上下水位，并進行不斷地調整。
    VMI的精華之處在于，協力廠商根據客戶企業的生產需求預測事先準備一定量的庫存，當客戶企業有需求時能實現及時交貨。目前在中國，VMI　HUB大體上分為兩種：一是OEM廠商自建倉庫，協力廠商將產品存入其中，庫存所有權在協力廠商，當OEM廠商使用該產品時，物權才發生轉移；二是協力廠商將產品存放在自己倉庫中，當收到OEM廠商的發貨通知時，才將產品送達指定工廠。因此只要能實現JIT運作，都可稱為VMI。我國制造企業物流實施VMI項目，重要的是吸收VMI的精華所在，而不是拘泥于形式。
    加強信息交流與共享，重視JIT系統流程及設計。
    建立企業信息化系統是提高企業生產和管理水平的最有效途徑，一個企業的信息化程度越高，從某種意義上來講，企業發展就越快。加快信息技術在制造企業物流發展中的應用，加強信息交流和溝通，加大信息共享程度來消除信息失真，比如企業與協力廠商之間通過共享有關需求預測、訂單、生產計劃等信息，從而降低不確定性以及JIT運作風險。
    在JIT信息系統的流程中，一般是根據訂單來制定DPS（日排程），再根據DPS形成原物料的DN，協力廠商根據排程開具ASN，貨物直接運送到生產線。當有訂單變更或有急單需生產時，DPS需要變更，從而引起DN的變動。運作JIT，一般都是以天送貨，多的一天可達十幾次。因此如何管理、協調DPS的需求波動與協力廠商的多頻次供貨是企業面臨的問題。目前業界最有效的方法之一是制造企業與其協力廠商建立一個電子商務平臺，該平臺將DPS、DN與訂單確認、ASN等流程都集成在一起。通過這個平臺，制造企業可以與其協力廠商快速協同，共同應對需求的變化。
    在 前 面 的 論 述 中 曾 提 到FOXCONN推動JIT的策略之一就是監督掌控JIT信息流、物流，其中對JIT信息流的管控方式之一是，推動協力廠商導入JIT　e-hub　System，實時管控重要協力廠商庫存及備貨狀況。只有建立統一的電子商務平臺，通過可靠而快速的信息交換，才能保證按時、按量供應所需的生產物料，再將其與制造企業內部管理信息系統有機銜接，使協力廠商與FOXCONN交易過程實現e化。
    除此之外，對有條件的目標協力廠商還可采用 B2B交易模式，并且FOXCONN會努力幫助其協力廠商改進原有系統。相比之下，后一種管控方式的人員與系統配置較高，但其優勢明顯，后者無需人工維護 JIT　e-hub　System，從而節省人力成本；確保了JIT　e-hub　System數據的準確性和及時性，大大提升JIT運作品質，從而提高協力廠商客戶服務水平；而且協力廠商借助FOXCONN　B2B　eHUB平臺，具有與其上下游貿易伙伴進行國際標準B2B對接的能力。無論是導入JIT　e-hub　System，還是實施B2B交易模式，都是對制造企業的采購流程、庫存備貨、結報付款等方面進行統一管理，既加速了信息的流動、提升作業效率和反應速度、保證物料采購的及時性，又可實施采購過程的控制，保證采購活動正常有序進行。
    采用電子商務平臺的好處還在于消除傳送PO（采購訂單）、人工對賬等無價值的浪費，正式的PO可以用電子看板或e-PO來替代，協力廠商確認、出貨控制，甚至發票都可以通過這個平臺完成，雙方在此平臺上進行協同、無紙化作業，從而使雙方都受益。
結束語
    　JIT的核心是消減庫存，直至實現零庫存，同時又能使生產順利進行。JIT物流作為一種先進的物流管理思想是從JIT生產衍生而來的，但由于我們的國情不同，絕大部分地區尚沒有形成完整的產業供應鏈，也沒有一套比較完整的體系，使得我國企業實施JIT比國外企業的難度高很多。同時，由于與其協力廠商戰略合作的外部環境尚不夠成熟，再加上制造企業自身信息化程度不高的特點，使得JIT難以發揮其運作的優勢，真正成為制造企業物流運作的工具。本文的分析表明，政府應當加大對我國制造業物流發展的政策扶持力度，以便創造良好的物流技術推廣和應用的環境，而在企業內部，JIT管理部門則應當監督掌控JIT信息流、JIT物流，并注意其業務創新，從而使得我國制造企業物流可以通過JIT采購、JIT配送來實現JIT運作。 （完）