對(duì)迪士尼來說，下鄉(xiāng)是一次新的開始。 
　　 就在4月底，迪士尼聯(lián)合授權(quán)商廣州中威日用品企業(yè)有限公司（下稱：中威）在湖南益陽(yáng)開出第一家“卡通天地”（Toonsland kids store）門店，這是雙方針對(duì)三線城市專門研發(fā)的新型零售店業(yè)態(tài)，3年內(nèi)計(jì)劃擴(kuò)張到500家。 
　　 這家位于益陽(yáng)的“一站式”門店面積不大，約52平方米，經(jīng)營(yíng)的仍是迪士尼人物系列的服飾和玩具。幾乎同時(shí)開張的還有重慶市云陽(yáng)縣的Toonsland門店。相比一線城市門店里琳瑯滿目的產(chǎn)品陳列，Toonsland的布置顯得簡(jiǎn)單樸素，產(chǎn)品價(jià)格也比一二線城市低了一半。 
　　 1992年便成為迪士尼第一個(gè)授權(quán)商的中威，眼下在一二線城市的零售網(wǎng)點(diǎn)已近2000個(gè)。在中威總經(jīng)理林瑞賢看來，盡管一二線市場(chǎng)的容量依然可觀，但競(jìng)爭(zhēng)已十分激烈。要想短期內(nèi)迅速將網(wǎng)點(diǎn)鋪開，把銷量做大，在三線城市開店才是不二的選擇。而對(duì)迪士尼中國(guó)來說，公司的目標(biāo)是“五年內(nèi)把消費(fèi)品授權(quán)的收入翻一番”，國(guó)內(nèi)三線市場(chǎng)正是一座潛力巨大的“金礦”。 
　　 在迪士尼之前，柯達(dá)、寶潔、可口可樂等公司已拉開了下鄉(xiāng)的序幕，寶潔甚至在10年前便開始“潛伏”。對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，如果過去幾年對(duì)鄉(xiāng)下的進(jìn)攻只是“小試牛刀”，那么如今，進(jìn)入腹地已是他們不得不仔細(xì)考量、并精心布局的課題了。 
　　 就這場(chǎng)下鄉(xiāng)運(yùn)動(dòng)，迪士尼與中威碰撞了一年之久。要知道，現(xiàn)在進(jìn)軍腹地遼闊、消費(fèi)差異巨大的三線城市，對(duì)跨國(guó)巨頭來說仍危險(xiǎn)重重。在覬覦三線城市潛力的同時(shí)，如何把握這塊陌生土地的營(yíng)銷法則，變革原有的渠道、產(chǎn)品和管理模式，成了大家關(guān)注的焦點(diǎn)。比如，廣闊的鄉(xiāng)下市場(chǎng)對(duì)物流配送的速度和效率提出了挑戰(zhàn)；消費(fèi)者的品牌意識(shí)不強(qiáng)，價(jià)格成了主導(dǎo)因素；百貨公司不再呼風(fēng)喚雨，經(jīng)銷商的作用不容小覷……這些都是巨頭們需要調(diào)整的地方。 
　　 換句話說，這片土地與一線城市有太多的不同，而跨國(guó)公司要改變的，不僅僅是根深蒂固的“城市營(yíng)銷思維”。 
　　 未知的金礦 
　　 迪士尼消費(fèi)品部大中華區(qū)副總裁韓剛（Guenther Hake）在中國(guó)已待了二十幾個(gè)月。在此期間，他最喜歡做的事便是去各地考察授權(quán)商的門店。當(dāng)他驚訝地發(fā)現(xiàn)米奇產(chǎn)品零星地出現(xiàn)在相當(dāng)偏遠(yuǎn)的地區(qū)時(shí)，一個(gè)想法冒了出來：既然消費(fèi)的需求這么強(qiáng)勁，為何不抓住三線城市的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)呢？ 
　　 有這種想法并不奇怪。一直以來，韓剛不停地思考著如何加強(qiáng)渠道的滲透力度。要知道，農(nóng)村市場(chǎng)已今非昔比，“汽車下鄉(xiāng)”的例子便能很好地證明三線城市的強(qiáng)勁需求。 
　　 “汽車業(yè)非常典型，以前在三線城市，大家開的都是國(guó)內(nèi)品牌的車，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)那兒有大量的外資品牌，包括奧迪、帕薩特等，一些機(jī)關(guān)采購(gòu)?fù)赓Y轎車已是約定俗成。”博斯咨詢公司合伙人徐滬初稱，“連汽車這樣的大宗商品都能下鄉(xiāng)，迪士尼的消費(fèi)品當(dāng)然也要進(jìn)入這些市場(chǎng)，因?yàn)檎l都無法忽略這樣的需求�！� 
　　 于是，迪士尼與中威一拍即合，“Toonsland”的概念被迅速提上議事日程。對(duì)中威而言，這正是一次業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因?yàn)椤耙欢�線城市門店講究的是精，三線城市講究的是量”。 
　　 迪士尼眼中的國(guó)內(nèi)三線城市大約有600個(gè)，綜合考慮了人口和人均可支配收入。此外，“排名在200以外的城市，也是我們的目標(biāo)。”林瑞賢補(bǔ)充道。 
　　 與過去不同的是，迪士尼這一次與授權(quán)商的合作加深了一步。韓剛稱，“雙方團(tuán)隊(duì)聯(lián)合研發(fā)了這種零售業(yè)態(tài)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)，門店裝修，營(yíng)銷策略等，我們每周至少見一次面，花了很多精力”。 
　　 據(jù)悉，開一個(gè)店的租金成本大約在4萬/年，前期的貨架裝修大約是3萬元，除此之外還有進(jìn)貨成本。一家Toonsland門店較為理想的狀態(tài)是“年銷售60萬至70萬”。 
　　 以林瑞賢十幾年的經(jīng)驗(yàn)看，相比于各地的消費(fèi)者洞察，下鄉(xiāng)時(shí)最關(guān)鍵的因素還是價(jià)格。低價(jià)、實(shí)用的商品往往比高價(jià)的知名品牌更受歡迎�！叭绻�延續(xù)過去高端的市場(chǎng)定位，迪士尼產(chǎn)品絕對(duì)進(jìn)不了三線城市，即使做進(jìn)去也活不了。相反，只要設(shè)置的價(jià)格對(duì)，三線城市的銷售便沒太大問題�！� 
　　 這種說法的確有一定道理。一個(gè)明顯的例子是，娃哈哈的非常可樂在大城市的銷售效果并不理想，但在農(nóng)村卻異�；鸨�。非常可樂的知名度遠(yuǎn)不及“兩樂”，但低價(jià)成了其對(duì)付國(guó)際知名品牌的“殺手锏”。 
　　 于是在Toonsland門店內(nèi)，所有商品的價(jià)格都比一線城市的同類商品低了50%，中威甚至不惜犧牲產(chǎn)品的毛利率，以達(dá)到快速打開市場(chǎng)的目的。 
　　 據(jù)林瑞賢稱，在三線城市，迪士尼服裝的設(shè)計(jì)與做工更加簡(jiǎn)單，盡管如此，制造成本也只降低了百分之十幾�！半m然中威的毛利率降低了，但只要三線城市的網(wǎng)點(diǎn)大幅鋪開，我們的毛利總額一定是上升的。”他如此認(rèn)為。 
　　 即便如此，對(duì)三線城市的消費(fèi)者而言，是否僅僅做到價(jià)格便宜就能打動(dòng)他們？ 
　　 如果將一線城市的“Disney Kids”門店與三線城市的“Toonsland”相比較，便會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的顯著區(qū)別。無論是產(chǎn)品的種類、款式、色彩，還是門店的裝飾風(fēng)格，Toonsland都略顯簡(jiǎn)樸。 
　　 這種差異化在徐滬初看來是“非常值得重視的事”，因?yàn)橐坏┎町惢�過了頭，便會(huì)損害迪士尼最基本的品牌價(jià)值。 
　　 “這些門店打的都是迪士尼的品牌，涉及到整個(gè)迪士尼的整個(gè)形象和它的運(yùn)作。不同的品牌會(huì)有區(qū)隔，但千萬不能讓人感覺到這兩個(gè)品牌的檔次和質(zhì)量是有差異的�！毙鞙�初稱，“你可以將兩個(gè)渠道的側(cè)重點(diǎn)設(shè)置的不同，比如一個(gè)強(qiáng)調(diào)紅色，一個(gè)強(qiáng)調(diào)藍(lán)色，但基本的品質(zhì)是相同的。或者說，至少要讓產(chǎn)品在同一價(jià)格水平的商品中具有競(jìng)爭(zhēng)力。” 
　　 徐滬初的擔(dān)憂并非杞人憂天。要知道，如果下鄉(xiāng)時(shí)對(duì)產(chǎn)品和價(jià)格考慮不周，極易引起原有品牌的個(gè)性模糊，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)�失去原有的客戶群�?nbsp;
　　 對(duì)迪士尼來說，公司同樣需要在品牌與市場(chǎng)間尋找動(dòng)態(tài)的平衡。韓剛不止一次地強(qiáng)調(diào)，“我們的擴(kuò)張并不激進(jìn)，三線市場(chǎng)的需求已經(jīng)在了，我們只是在合適的地理位置作策略性的布局。”在此基礎(chǔ)上，迪士尼要做的便是盡可能地防止原有的形象發(fā)生扭轉(zhuǎn)，保證品牌價(jià)值“不縮水”。 
　　 管控難題 
　　 “當(dāng)公司在一個(gè)新市場(chǎng)中快速擴(kuò)張時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于管控不力。如果你的管理基礎(chǔ)跟不上擴(kuò)張的速度，就會(huì)沖擊到整個(gè)品牌�！毙鞙�初告訴記者。 
　　 對(duì)迪士尼和中威來說也是如此。林瑞賢稱，“在三線城市，你開車兩三個(gè)小時(shí)才可能看到1個(gè)迪士尼的店，但在北京，你可能開兩個(gè)小時(shí)就能看到30家店。店開得越偏，對(duì)管理能力的要求就越高，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的掌控度也應(yīng)該越強(qiáng)。” 
　　 換句話說，能否創(chuàng)造出適合自身的鄉(xiāng)下渠道管理模式，并得到強(qiáng)力執(zhí)行，是擺在所有下鄉(xiāng)企業(yè)面前的一大考驗(yàn)。 
　　 不難發(fā)現(xiàn)，要保證新渠道中資金、物流、銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，鄉(xiāng)下市場(chǎng)的開辟者需要對(duì)當(dāng)?shù)胤浅Ｊ煜�。于是，中威這次選擇了和新的加盟商一起合作。具體說來，中威負(fù)責(zé)店面的設(shè)計(jì)裝修、人員培訓(xùn)和供貨，由當(dāng)?shù)氐募用松特?fù)責(zé)Toonsland的日常經(jīng)營(yíng)。 
　　 但隨之而來的副作用是，各地的加盟商魚龍混雜，如何采取有效的手段進(jìn)行管控？要知道，去年家電下鄉(xiāng)時(shí)，不少?gòu)S商的網(wǎng)點(diǎn)鋪得很廣，但后續(xù)的服務(wù)和管理并沒有跟上。除此之外，經(jīng)銷商的竄貨問題也屢禁不止，嚴(yán)重影響了公司的價(jià)格管理與品牌形象。 
　　 林瑞賢亦坦言，三線市場(chǎng)的開發(fā)對(duì)中威的管理現(xiàn)狀提出了不小挑戰(zhàn)。據(jù)了解，中威目前在總部層面負(fù)責(zé)Toonsland的團(tuán)隊(duì)大約有30人，涵蓋了產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、規(guī)劃、采購(gòu)、審批等各個(gè)環(huán)節(jié)，此外，各分公司也有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。盡管如此，人員配備仍顯得捉襟見肘。 
　　 “原先省會(huì)城市的店面很集中，一個(gè)人跑兩天就能看完，但下鄉(xiāng)后，相同數(shù)量的店面跑完可能要一個(gè)月，這給監(jiān)管帶來了很大的難度。”他表示。 
　　 除此之外，物流配送也是個(gè)不容忽視的問題。盡管林瑞賢對(duì)此表示，“中國(guó)目前的物流體系已很發(fā)達(dá)”，且中威的物流環(huán)節(jié)完全外包，但進(jìn)入三線城市后，運(yùn)輸?shù)某杀九c及時(shí)性無疑會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)。 
　　 不難發(fā)現(xiàn)，三線門店開得越多，店與店之間的距離越遠(yuǎn)，運(yùn)輸?shù)某杀揪驮礁�。徐滬初指出，“運(yùn)輸?shù)穆肪�加長(zhǎng)，時(shí)間上又要求及時(shí)，又不想增加成本，該怎么做？最好的方式就是增設(shè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，但一設(shè)倉(cāng)庫(kù)又意味著增加成本�！� 
　　 在徐滬初看來，中威需要做的是與第三方物流公司共同探討，“怎樣在一個(gè)合理的成本結(jié)構(gòu)上，增強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)和配送能力。與此同時(shí)，品類與存貨管理的信息化水平也要相應(yīng)提高�！� 
　　 對(duì)急于在三線市場(chǎng)“圈地”的中威而言，如今是時(shí)候考慮成本與收益的平衡了。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)遇到相似的困惑——下鄉(xiāng)產(chǎn)品的利潤(rùn)原本就有限，物流與營(yíng)銷的投入更是居高不下。在最初的農(nóng)村市場(chǎng)運(yùn)作中，企業(yè)很可能要做好“戰(zhàn)略性虧損”的準(zhǔn)備。 
　　 此前，可口可樂曾憑著“一元可樂”計(jì)劃敲開了鄉(xiāng)下市場(chǎng)，可煩惱隨之而來：為了配合“一元戰(zhàn)略”，公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺(tái)冷柜投放農(nóng)村。除了折舊外，運(yùn)輸、收瓶等環(huán)節(jié)也都大大抬高了成本。低價(jià)策略能否支撐高昂的投入，怎樣持續(xù)地推行低價(jià)策略，這些都是大公司迫切需要解決的課題。 
　　 由此看來，管理者不僅要規(guī)劃戰(zhàn)線拉得多長(zhǎng)，還要充分考慮現(xiàn)有供配體系的延伸�！霸诔鞘械倪x擇和配套設(shè)施的投入上，要先考慮當(dāng)?shù)氐匿N售能力、人均收入、消費(fèi)習(xí)慣等�！毙鞙�初認(rèn)為，“企業(yè)必須認(rèn)清戰(zhàn)略市場(chǎng)、一般市場(chǎng)與潛力市場(chǎng)，遵循一定的順序，先嘗試后推廣�！� 
　　 畢博咨詢董事總經(jīng)理陳榮祥建議，企業(yè)下鄉(xiāng)時(shí)一方面應(yīng)做好營(yíng)銷成本、供應(yīng)鏈管理與區(qū)域成本的控制，另一方面還要考慮當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開放程度、內(nèi)貿(mào)保護(hù)、人才瓶頸、法律法規(guī)等問題。因此，進(jìn)軍三線市場(chǎng)不該一下子鋪開，而應(yīng)步步為營(yíng)，可以先考慮沿海城市的周邊城鎮(zhèn)。此外，“內(nèi)陸的陜西、新疆相對(duì)發(fā)展較好，而廣西、江西和湖北，則不宜跟進(jìn)�！� 
　　 渠道之辯 
　　 在開發(fā)Toonsland前，中威旗下的加盟商已將網(wǎng)點(diǎn)鋪到了個(gè)別三線城市，但在那兒，零售門店依然以“Disney Kids”的品牌出現(xiàn)。Toonsland進(jìn)駐之后，是否會(huì)與既有的渠道產(chǎn)生沖突？ 
　　 對(duì)此，林瑞賢顯得并不擔(dān)心。“我們會(huì)在每個(gè)店的選址上仔細(xì)挑選，一定不會(huì)讓它影響到原來的生意�！彼�告訴記者，一般情況下，Disney Kids會(huì)進(jìn)入相對(duì)高端的商場(chǎng)，Toonsland則選擇自營(yíng)門店。甚至兩家門店之間的距離，中威都有詳細(xì)的規(guī)定。 
　　 相比之下，更為關(guān)鍵的問題在于Toonsland本身的定位。要知道，主打性價(jià)比的新渠道或多或少會(huì)對(duì)一線城市的高端品牌造成影響，如何與原有渠道形成“適度差異化”，是迪士尼與中威需要仔細(xì)斟酌的方向。 
　　 眼下，Toonsland中的產(chǎn)品完全由雙方團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)，在品類與價(jià)格上和一線門店拉開了差距�！按騻�(gè)比方，在一線城市賣的服飾上，米奇的標(biāo)志往往很小，甚至只在衣角出現(xiàn)。但到了三線城市，米奇的圖案就很大。再比如，Toonsland的產(chǎn)品大多用印花，而不是電腦繡花，這樣也節(jié)約了成本�！� 
　　 在徐滬初看來，差異化的辦法其實(shí)不止一種。除了品類的完全或部分區(qū)隔外，迪士尼還可以打“時(shí)間差”。 
　　 “三線城市的產(chǎn)品上市時(shí)間最好比一二線城市慢半拍，如果一線城市的產(chǎn)品2月上市，三線就可以放在5月。”除了能測(cè)試產(chǎn)品的暢銷程度外，這種做法還有利于攤薄成本�！靶庐a(chǎn)品剛推出時(shí)，價(jià)格往往都比較高，因?yàn)楦鞣N營(yíng)銷費(fèi)用都要算進(jìn)去。等做到一定的銷量，新產(chǎn)品的成本就下降了，再到三線城市也就有了降價(jià)的空間�！� 
　　 但另一方面，三線城市的降價(jià)會(huì)對(duì)一二線門店原有的銷售形成沖擊。在這種情況下，“頭幾個(gè)月的銷售可以在一二線城市做，等成本下降后再由三線城市接過來賣。同時(shí)，一線城市會(huì)有更多的新產(chǎn)品填補(bǔ)空白，這是一個(gè)逐步的過渡和循環(huán)。”他指出。 
　　 實(shí)際上，在信息技術(shù)與通信手段日益發(fā)達(dá)的今天，城鄉(xiāng)對(duì)時(shí)尚認(rèn)知度的差距正逐漸縮小，信息不對(duì)稱的狀況正在改變。在農(nóng)村消費(fèi)城市化的趨勢(shì)下，企業(yè)不僅要做到產(chǎn)品的適度差異化，還要將公司倡導(dǎo)的文化品味、生活方式推廣到三線城市的消費(fèi)者中。 
　　 “迪士尼和中威先試探著用Toonsland把三線城市打開，相信幾年后，一些高端的產(chǎn)品會(huì)逐漸推到三線的網(wǎng)點(diǎn)上�！毙鞙�初認(rèn)為，“這是分層次戰(zhàn)略中很重要的特點(diǎn)，而且市場(chǎng)本身也需要一個(gè)培育的過程�！� 
　　 事實(shí)上，過去有太多的跨國(guó)公司把中國(guó)看成一個(gè)容易迅速盈利的市場(chǎng)，但在中國(guó)淘金并不是一件輕而易舉的事�！爸袊�(guó)的市場(chǎng)、文化及地域理念需要敬畏，跨國(guó)公司必須擺正心態(tài)，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度去了解中國(guó)市場(chǎng)、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者。要理解和掌握消費(fèi)者的需要，然后向他們提供具有吸引力的選擇方式。”陳榮祥說道。