從物流商到代理商 
　　李媛
　　一條供應鏈可以延伸多長？對于一般的生產(chǎn)企業(yè)而言，其供應鏈可歸結(jié)為“倉儲+運輸”，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后存放于配送中心，再由配送中心發(fā)往各地代理商。不過，對于飛利浦這樣的跨國生產(chǎn)商來說，供應鏈要復雜得多。飛利浦銷往中國的產(chǎn)品從代工廠到終端需要經(jīng)過碼頭貨運、進出口報關(guān)、全國配送、分銷體系等多個環(huán)節(jié)，最終到達客戶端。
　　之前，飛利浦將供應鏈不同環(huán)節(jié)外包給不同的物流供應商：有貨運代理公司負責碼頭運輸和報關(guān)、物流商負責全國范圍的運輸和配送、代理商負責產(chǎn)品的分銷。直到2007年7月，飛利浦將一張高達30億元的物流訂單交給了深圳一家叫做越海全球的物流公司。
　　這份巨額訂單凸顯了飛利浦的配送模式之變：一改以往一條供應鏈被多家物流服務商分割的局面，而是交由越海全球統(tǒng)一管理。這種從工廠到終端均由一家企業(yè)來操作的配送模式，便是近年來在業(yè)內(nèi)普遍看好的“一體化供應鏈”。而越海全球物流有限公司(以下簡稱越海)也在這幾年中積累了完整“一體化供應鏈”的諸多經(jīng)驗。
　　“一體化供應鏈”模式演變
　　“二級代理商并不在乎誰當總代理，他們更關(guān)心的是誰能提供更優(yōu)惠的價格和更好的服務。”
　　“我們從供應鏈的核心環(huán)節(jié)做起，向兩端延伸，”越海全球物流有限公司董事長張泉對《中國經(jīng)營報》記者說。
　　事實上，越海最初與飛利浦的合作也是從最基本的貨運開始。1997年越海剛剛成立，當時公司核心業(yè)務是貨運代理。這一年，飛利浦在東莞的顯示器工廠竣工，越海承包了飛利浦顯示器的原材料進口的報關(guān)、運輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉儲等物流業(yè)務。2004年，越海又承接了飛利浦內(nèi)銷部分的運輸、進出口代理貿(mào)易等業(yè)務。
　　2005年，飛利浦更換華南區(qū)總代理。在這之前，飛利浦將顯示器生產(chǎn)線與全球另一大顯示器生產(chǎn)巨頭冠捷整合，組建成全球最大的顯示器生產(chǎn)廠家。當時，國內(nèi)不乏具有龐大銷售渠道的IT代理商，但飛利浦將華南區(qū)的代理權(quán)拋給了IT產(chǎn)品分銷的“外行”——越海全球，讓很多翹首期盼的IT渠道商大跌眼鏡。由此，越海完成了一體化供應鏈的最后一躍，建立自己的分銷系統(tǒng)，由物流商轉(zhuǎn)身為代理商。
　　“越海與飛利浦的合作已經(jīng)涵蓋了飛利浦的訂單管理、采購執(zhí)行、報關(guān)、倉儲、運輸、配送等大部分供應鏈環(huán)節(jié)，沒有人比我們更了解飛利浦。”張泉如此表示。
　　不難看出，越海的一體化供應鏈模式中，難點在于如何建立和管理自己的分銷體系。因為，對于物流供應商來講，運輸和倉儲是其強項，但要在全國建立龐大的分銷體系，并非易事。
　　“在成為飛利浦華南區(qū)總代理之前，我們已經(jīng)在為飛利浦的各級代理商配送產(chǎn)品。”張泉一語道破天機。換而言之，在做飛利浦總代理之前，越海已經(jīng)與飛利浦各級渠道商保持密切的聯(lián)系，掌握大量的渠道信息。據(jù)張泉透露，目前越海擁有100多家二級代理商，在深圳的電腦城，越海還有自己的IT零售店鋪。
　　“二級代理商并不在乎誰當總代理，他們更關(guān)心的是誰能提供更優(yōu)惠的價格和更好的服務。”張泉告訴記者。因此，這便又回到了供應鏈管理本身——誰能夠優(yōu)化成本、提高效率，“擠出”更多的利潤空間。
　　接管飛利浦分銷渠道之后，越海進行了流程優(yōu)化的改造；與此同時，越海組建起一支針對分銷業(yè)務的管理團隊，出臺多項鼓勵下游分銷商的獎勵政策，此舉得到飛利浦及下游分銷商的積極支持。整合后，飛利浦的物流管理從復雜邁向簡約，物流效率顯著提高，供應鏈成本也明顯下降。據(jù)了解，自從渠道整合以來，飛利浦產(chǎn)品從工廠到客戶端的平均周期由之前的一周左右減少到3~4天時間。
　　另一方面，一體化供應鏈可以由物流服務向金融服務延伸。在目前越海為飛利浦提供的服務中，像進口報關(guān)，代繳關(guān)稅、增值稅，代墊貨款等價值鏈上服務，越海全部為飛利浦提前買單。而像AOC這樣的全球知名顯示器廠商，越海則負責其原材料的采購與墊資。而在采購、報關(guān)、倉儲、配送等一系列環(huán)節(jié)完成之后，AOC才需要向越海支付相關(guān)的各種費用。
　　“這樣的話，客戶在供應鏈的管理過程中根本不用掏一分錢，因為我完全可以替他們先行買單。”在張泉看來，越海在價值鏈上的管理不僅提高了客戶的物流效率，而且極大地降低了客戶的資金成本。
　　無縫連接
　　“從工廠到終端，一體化供應鏈涉及到多個環(huán)節(jié)，往往是牽一發(fā)而動全身。因此，供應鏈各環(huán)節(jié)無縫連接看似容易，實則很難。”
　　就在采訪那天的下午6點，記者看到兩輛長達30米的大卡車關(guān)上了厚重的車輛大門，相繼駛出了越海全球位于在深圳的華南配送中心。這座配送中心成立于2006年，距我國最大的陸路口岸皇崗口岸6公里，距鹽田港(7.05,0.01,0.14%)25公里，距蛇口港20公里，目前一期工程3萬平方米的倉儲和辦公區(qū)域已經(jīng)投入使用。
　　“你要是早點來，這里更加繁忙。”越海物流有限公司快運總監(jiān)鄧懿淳告訴記者。這座倉儲庫房分為三層：一層存放小電器和周轉(zhuǎn)速度快的商品，二三層為周轉(zhuǎn)速度相對慢的產(chǎn)品，樓層之間由大型貨梯連接。在位于二層的會議室，可以通過巨大玻璃窗觀察到現(xiàn)場發(fā)生的任何情況。
　　接管客戶整條供應鏈，越海能夠掌握產(chǎn)品配送過程中的每一個節(jié)點，并且通過信息系統(tǒng)與遍布全國的運輸網(wǎng)絡(luò)，以及供應鏈各個環(huán)節(jié)形成無縫連接。這一點，在“一體化供應鏈”的體系中是十分重要的。
　　如果將整條供應鏈比做一臺高速運轉(zhuǎn)的電腦的話，配送中心則是它的CPU，它有條不紊地處理著進出這里的每一筆貨物，并且在信息系統(tǒng)中留下記錄。據(jù)了解，目前越海在我國華北、華南、華東地區(qū)均有物流中心，這些物流中心對接著客戶企業(yè)的數(shù)百家工廠和下游渠道商。
　　那么所謂的“無縫連接”是如何實現(xiàn)的呢？
　　每天客戶會下達指令單到自己的系統(tǒng)。由于越海全球的ERP與飛利浦、富士康、華碩等客戶的ERP系統(tǒng)進行連接，登錄越海的ERP系統(tǒng)，便可以看到客戶下達的指令單。該指令單包含了豐富的信息，如客戶名稱、訂貨時間、發(fā)貨倉庫、調(diào)度部門、發(fā)票號、目的地、產(chǎn)品數(shù)目和規(guī)格等，甚至連產(chǎn)品的配送路徑都進行了詳細的規(guī)劃。
　　收到客戶指令單后，配送中心的倉儲系統(tǒng)員根據(jù)客戶的指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進行揀貨。與客戶指令單相對應，揀貨單內(nèi)容包含產(chǎn)品型號、出廠批次、產(chǎn)品所在的庫位等。在配送中心工作人員揀貨的同時，車輛的安排已經(jīng)在進行中，此外，如果該批貨物要運輸?shù)狡渌麉^(qū)域的分倉中，系統(tǒng)便會通知當?shù)氐姆謧}做好收貨準備。
　　前期介入
　　“市場是隨時變化的，工廠生產(chǎn)組織的重點越來越從緊盯訂單轉(zhuǎn)向緊盯交期轉(zhuǎn)變，隨之而來的生產(chǎn)用物料供應也將由根據(jù)訂單采購轉(zhuǎn)向根據(jù)生產(chǎn)排程采購。”
　　越海模式可以延伸到供應鏈最前端，當一個產(chǎn)品還在原材料階段的時候，物流商就已經(jīng)介入，從而最大程度減少供應鏈環(huán)節(jié)，提高配送效率。
　　緯創(chuàng)資通(Wistron)是全球最大的ODM專業(yè)代工公司之一，致力于生產(chǎn)ICT產(chǎn)品(信息通訊技術(shù)產(chǎn)品)，緯創(chuàng)總部位于臺灣，其分部和運營點遍及亞洲、歐洲及北美洲。越海為緯創(chuàng)資通中山分公司進行VMI(供應商管理庫存)服務。
　　按照定義，VMI是指以客戶和供應商雙方都花費最低成本為目的，在共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，從而降低物流和倉儲費用，提高配送效率。在實際操作中，一般是交由第三方物流來進行VMI服務的。
　　據(jù)越海倉儲總監(jiān)彭朝輝介紹，越海的客戶原本在內(nèi)部開展VMI運作，廠內(nèi)廠外用于存放液晶面板和物料的倉庫面積高達4萬平方米以上，緯創(chuàng)資通導入越海第三方管理的VMI服務后，倉庫面積降至不足7000平方米。越海又著手庫存數(shù)據(jù)分析，以這些數(shù)據(jù)為參考制定明確的庫存管理目標使得在庫超期呆滯庫存比例從初期的66%降至17% 。
　　“實施3PL(第三方物流)管理的VMI目標在于，通過引入3PL進行VMI合約化的管理，在工廠與供應商之間建立起一套行之有效的物料供應機制，‘降低’甚至消滅呆滯庫存，有效抑制供應鏈‘牛鞭效應’。實現(xiàn)有效控制庫存規(guī)模，提高物料響應速度，充分保障生產(chǎn)秩序的目標。” 彭朝輝表示。
　　眾所周知，如今的電子消費市場變化莫測，客人交給工廠的訂單也會隨時增減甚至取消。越海認為，工廠生產(chǎn)組織的重點越來越從緊盯訂單轉(zhuǎn)向緊盯交期轉(zhuǎn)變，隨之而來的生產(chǎn)用物料供應也將由根據(jù)訂單采購轉(zhuǎn)向根據(jù)生產(chǎn)排程采購。這就要求對于生產(chǎn)物料的庫存有著更加及時和精準的預測。VMI倡導的零庫存需要在買賣雙方同時實現(xiàn)才能真正獲得雙贏甚至多贏的功效。越海以此為目標指定了相應的管理流程，并將此管理流程設(shè)定在自行開發(fā)的、多方信息共享的VMI物料管理計算機管理系統(tǒng)內(nèi)。供應鏈上各方可根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)報告進行生產(chǎn)排程編訂、庫存物料補充、超期物料處理等一系列高效有序的互動。從而達到VMI實施所期望的目標。
　　“這一切都是由越海自主研發(fā)的WMS(倉庫管理系統(tǒng))來完成的，每個供應商都有自己的獨立賬號，登錄賬號，供應商可以看到自己需要在什么時間交付多少物料。”彭朝輝告訴記者。
　　為了降低物流費用、提高配送效率，越海VMI管理提供了不同的交付模式，一天一次，或者幾個小時一次。“這取決于運輸?shù)臐M載率和工廠車間的儲存空間，彈性的交付方式使得供應鏈更加有效。”彭朝輝表示。
　　有些時候，工廠訂單突然發(fā)生變化或者臨時需要趕制某一產(chǎn)品。這就需要“緊急Call料”。“一般緊急Call料都會在1小時內(nèi)送達，不過需要額外加收物流費用。”彭朝輝說。
　　配送中心不但對接下游的代理商，還要與上游客戶企業(yè)的工廠相連接，因此有一個產(chǎn)品入庫的流程。與“發(fā)貨”流程相類似，產(chǎn)品進入配送中心之前，信息系統(tǒng)首先接收到的是包含產(chǎn)品型號、數(shù)量、來源等信息的入庫指令單。庫管員清點貨物并存放進入相應的庫位以后，ERP自動記錄每個貨物的庫位和相關(guān)信息，方便出口時揀貨。
　　從工廠到終端，一體化供應鏈涉及到多個環(huán)節(jié)，往往是牽一發(fā)而動全身。因此，供應鏈各環(huán)節(jié)無縫連接看似容易，實則很難。張泉總結(jié)其秘訣是提高綜合執(zhí)行力。所謂綜合執(zhí)行力，其實是越海在多年供應鏈管理中積淀下來的管理經(jīng)驗。往往是一些細節(jié)，最能考驗供應鏈管理的水平。
　　以貨物的保護為例。像光驅(qū)、鍵盤這樣的IT產(chǎn)品，對外包裝的保護要求非常嚴格。據(jù)配送中心員工介紹，如果一箱產(chǎn)品的外包裝凸起超過1.5厘米，那么這個產(chǎn)品將被視為不合格，要求退回去進行質(zhì)量鑒定。如此“苛刻”的要求對物流商提出了很大的挑戰(zhàn)。因此，越海為了保護貨物的外包裝，減少退貨成本，在商品外包裝的四角貼上護條，并且在外面用塑料膜進行“打膜”。在運輸過程中，每箱貨物之間都要進行填充，如果空隙過大，甚至要用到充氣袋。
　　此外，為了保證到貨的及時率，在陸運資源方面，越海開通了深圳分別至四川、上海、北京三條干線。越海采用GPS定位管理車隊，并且在每條干線設(shè)置多個支援中心。“我們每200公里處便有一個支援中心，配備有修車工具、醫(yī)藥箱等設(shè)備，支援中心24小時待命。一旦中途發(fā)生事故，支援中心在3小時之內(nèi)趕到現(xiàn)場。”鄧懿淳告訴記者。