2008年以來，國際大宗商品和以鋼鐵、銅為代表的工業品價格大起大落，漲跌速度之快、幅度之大均創近10年來的歷史紀錄。2008年前三季度，原材料價格大漲，受金融風暴影響，2008年第四季度一直到2009年第一季度，原材料和產成品價格迅速下跌。企業高價位的原材料難以消化，成本價格嚴重倒掛，一些企業資金鏈出現問題。在庫存積壓和資金緊張的情況下，企業難以及時買入低價原材料。
近期，受到經濟復蘇預期的帶動，工業品和產成品價格又呈現出上升趨勢。由此，企業又出現買入沖動。在金融危機面前，越來越多的公司對原材料價格變化感到無所適從。
不少公司發現，在危機時代，原材料具有了更多“期貨”的特質，傳統的供應鏈管理已經難以適應快速變化的市場供需狀況。然而這不能說明供應鏈管理本身存在問題，而是在不確定的環境中，企業應該改變按部就班的供應鏈管理方式。
構筑危機時代的敏捷供應鏈管理，是有效化解危機、提高企業競爭力的秘密武器。
線性供應鏈管理的失效 
這是金融風暴對供應鏈管理影響的一大重要方面。
供應鏈管理作為一種重要的流程管理和價值管理手段，通過降低庫存和運輸費用以降低成本，通過與供應商建立長期的戰略性的合作和規范的供應商管理，來保證持續的、低成本的供應；通過與客戶保持良好的關系，建立迅捷的需求反應系統，保證生產的經濟規模。
在確定性環境中，供應鏈上核心生產企業對上下游企業的縱向管理，可以保證生產運營的良性運轉。然而，在價格動蕩時期，供應鏈上各主體的預期難以實現一致，某一環節的預期錯誤會由于“牛鞭效應”而導致失誤的放大，使企業作出錯誤決策。企業面臨供應鏈管理失效的境況。
這種情況下，需要企業建立敏捷供應鏈管理，也就是在信息流精益化基礎上，與供應鏈上的合作伙伴一起，快速、即時調整供應鏈上的物流、價值流，保證供應鏈的柔性和快速響應能力，在滿足客戶需求的同時，把庫存保持在最經濟的水平。 
戰略功能的增加 
在供給不足的生產本位時代，供應鏈管理的目標是保證原材料的及時供應；在需求不足的競爭力時代，企業需要通過供應鏈管理創造生產環節之外的利潤源泉，換言之，此時供應鏈管理是企業競爭力的重要來源。
而處在環境動蕩的危機時代，許多企業進入微利或負利時代，供應鏈管理不僅要保證企業的基本運營，還要成為企業平抑風險的戰略工具，敏捷而精細的供應鏈管理成為企業生存和獲利的制勝法寶。
在當前環境下，原材料價格預測變得非常困難，原來的最優庫存水平失去了依據。企業在即期以成本最小化為目標的庫存控制，很可能導致企業在下一期斷供；而企業在“追漲”的情況下囤積的原材料，又很可能將企業置于高成本的不利境地。
因此，敏捷供應鏈管理必須在短期成本最小化與持續經營之間保持某種折衷。
進行內部供應鏈的優化和整合 
傳統的供應鏈管理，比較重視企業與供應商、客戶之間關系的構建，而忽視了企業內部供應鏈的優化。而實際上，內部供應鏈的優化是構建敏捷供應鏈的重要一環。
企業可以通過內部IT集成系統，獲得各環節的信息；通過對內部價值流的分析和把握，盡量壓縮冗余環節，提高生產過程的精益程度，從而加快企業對供應和需求的反應速度。通過電子數據快捷地交換關于生產、庫存、配送、銷售的各類信息和數據，能夠使企業協調、控制、組織整條渠道中的原材料、在制品、成品以及在生產、運輸、庫存、配送等環節上的運行數、結構和時間等，使各方面的管理指標達到最優化，大大減少產品在渠道運行過程中的延遲和不確定性，使物流效率大大提高，成本大大降低。
在非常時期，企業內部可以成立供應鏈管理“指揮部”，以實現跨職能的快速決策。指揮團隊應該匯集來自生產、采購、物流及銷售等各個職能部門的領導，及時掌握有關采購、生產、訂單和交貨方面的最新數據。他們應該每周甚至每天會商，以制定采購計劃。 
甄選供應商，建立聯合庫存管理 
優秀的供應鏈管理，首先需要保證供應的連續性。在環境動態的危機時代，供應的連續性并不是很容易做到。如果企業平時為節約一點點成本而舍棄大的供應商，在危機來臨時就很有可能遭遇供應的中斷。因此企業可以從供貨量大、信譽好、品質好并且距離較近的供應商中選擇一部分企業并與他們簽署戰略合作協議。在危機來臨時，基于長期的信任與合作，大的供應商才有可能與企業共同承擔價格波動的風險。
為避免單一供應商造成的談判風險和供貨風險，企業可以建立多層次的供應商網絡。在主要供應商之外，建立一至兩家備選供應商；集中采購的同時，從備選供應商中少量采購，維持良好的商業關系，為可能的供貨中斷風險做好準備。
對于規模較小的企業，可以采取跨企業聯合采購的方式，與大的供應商建立長期的合作關系。
在敏捷供應鏈管理中，下游廠商、經銷商是整個供應鏈上的重要一環。建立科學的銷售網絡，不僅是要降低企業的銷售成本，最大程度地實現產品的市場銷售，更重要的是要建立起敏捷的市場反饋通路，為企業盡早調整采購計劃贏得時間。
在價格變動頻繁的時期，企業在預測方面面臨嚴峻考驗，當供應合作伙伴、經銷商與企業的預期出現差異時，供應鏈會出現供需脫節的現象。此時，可以與供應商、經銷商建立聯合庫存管理制度，變原來的線性供應鏈管理為并行、同步式供應鏈管理，這樣不僅可以保證較為精益的原料供應，還可以較好地避免上下游企業之間的“牛鞭效應”。聯合存貨管理可以通過很簡單的措施實現，如建立規劃人員相互溝通制度、與關鍵供應商共同進行預測，都能減少信號“噪音”，并提高服務水平。 
隨時調整采購量和采購頻率 
構建敏捷供應鏈的關鍵是及時調整采購量和采購頻率，提高供應鏈的柔性和靈敏度。企業保持多少庫存合適？這要兼顧企業的資金條件、運輸條件、市場供需變化的各種可能性而定。
在臨近供應商，原料價格穩定、采購關系穩定的情況下，企業可以實現零庫存，最大限度地降低庫存管理成本。在多數情況下，企業不可能保持零庫存。本著降低成本和降低風險的原則，企業可以根據市場供需的變動趨勢，靈活匹配采購量和采購頻率。
一般而言，在原材料價格的下降區間，企業可以通過多批次、小規模的采購來減少原材料的存儲費用、降低平均成本；而在原材料價格的上升區間，則可以采取較大批量、較長間隔的采購策略。當然，單批采購量應該在存儲成本與價格增長預期之間權衡。
關于價格的預期，企業仍然應該關注需求和供應的基本面。
需求方面，在海外需求大量收縮的情況下，國內投資刺激計劃與行業振興規劃成為未來幾年內拉動內需的最大動力。供給方面，前期原材料價格持續走低必然給一些停工的小型企業帶來成本優勢，而且小企業的庫存問題一般沒有大企業突出。在原材料價格走低以及行業景氣回升的情況下，勢必有許多小企業復工，帶來供給的增加。
廠商增多必然引起對原材料的新一輪爭奪，短期內價格走高是必然的。因此，在現金流充裕的情況下，原材料采購量可適當增多，并根據實際的生產、銷售情況，調整采購頻率。實際上，價格受供需影響而呈現波動周期是常態，敏捷供應鏈管理的意義就在于盡量減輕價格波動周期給企業帶來的風險。
現金為王 
企業及時調整單批采購量和采購頻率的前提是做好現金流的管理。面對金融危機的壓力，企業必須牢固樹立“現金為王”思想，強化精準管理，狠抓節支降耗，盡力減少不必要的資金占用。
在市場銷售情況不佳時，企業應及時降低原材料和產成品庫存，通過降價、打折銷售等方式，把死錢變成活錢，使之不至于因急劇降價而造成更大損失，同時也加快資金周轉，增強資金的流動性。同時，企業需要與金融機構構建良好關系，樹立自身的信用，保證能夠及時取得企業發展所需的貨款支持，防止資金鏈斷裂。
只有如此，企業才可以在遇到好的買入時機時，有足夠的支付能力去調整庫存，從而在原材料價格劇烈變動時，仍然能夠掌握供應鏈管理的主動權和能動性，保證企業的長期、穩定運營。