戰(zhàn)略供應鏈管理 
    戰(zhàn)略供應鏈管理興起于20世紀90年代后期。其核心思想是：供應鏈管理能夠支持和驅動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領先的供應鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關鍵是從以成本為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行模瑥淖罱K用戶開始分析供應鏈各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設計。
    戰(zhàn)略供應鏈將供應鏈上的所有交易對象都看作“客戶關系”，以“供應鏈整體”為中心，謀求“多贏”。并以未來的長期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯結為一個不可分割的、協調發(fā)展的整體。同時強調快速反映市場需求及戰(zhàn)略差異化，追求高穩(wěn)定、低風險、低成本、高效益，從而達到供應鏈整體價值的最大化。
    如何選擇外包伙伴
    在選擇外包伙伴的時候，需要考慮下面四個方面: 自身的差異化優(yōu)勢，運營規(guī)模，能力定位和運營獨特性。
    首先，要了解自己的公司如何與眾不同。競爭優(yōu)勢在哪里？如果產品或處理技術是公司的差異化優(yōu)勢，就不要把公司的運營業(yè)務外包。因Rolex品牌馳名世界的勞力士公司不僅生產手表零件，而且還生產機器、工具，還是一些移動類產品制造商的供應商。制造使Rolex成為頂級手表制造商，制造也成為該公司確保高質量的重要因素。然而，對很多公司來說，生產制造并不是戰(zhàn)略性的。如思科、康柏和IBM都把產品生產外包給電子制造商如Flextronics、Solectron和Clelestica。而且很多行業(yè)還利用第三方物流提供的運輸、定制、倉儲以及其他增值服務，如最后包裝、配置測試、軟件安裝以及本地安裝等。
    其次，比較自己的內部運營規(guī)模和具體需求。如果自己的運營已經接近或達到最大產能，并且沒有擴大生產的計劃，你就不可能從外包中獲益。然而，對于規(guī)模小卻急需擴展的公司來說，選擇外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行業(yè)，通過生產制造運營外包可以降低固定成本和總成本是一種通行的做法。杰出的公司還利用這段最佳時間產生其他的收益。
    Tellabs，一家美國通信設備制造商就是一個杰出典范。Tellabs通過生產外包提高了采購、設計、維修以及市場擴張方面的收益，另外還降低了生產成本。Tellabs充分利用了生產制造伙伴的生產能力，致力于協作開展產品設計，還充分利用了合作伙伴富余的維修能力和服務網絡。另外，Tellabs還達成了生產制造協議以允許將生產制造和維修運營轉移到那些有助于達成市場份額增長目標的地方。
    第三，要考慮自己內部運營的獨特性。擁有其他公司難以復制的特殊的業(yè)務流程或者獨特的產品功能嗎？如果回答是，那么外包帶來的收益就非常有限——外包的規(guī)模優(yōu)勢難以支撐你獨特的需求。例如，沃爾瑪開發(fā)出一種高度定制化的內部物流供應系統(tǒng)來管理從中心庫到零售地貨架的整個庫存的情況。作為世界上最大的倉儲運營系統(tǒng)的擁有者，沃爾瑪如果外包它的內部運營不但會一無所獲，還將失去目前所擁有的一切。
    第四，要考慮自己和外包伙伴之間的力量平衡。許多生產制造、分銷、客戶服務的提供商甚至比外包給他們的客戶更加龐大。隨著這些服務提供商實力的進一步鞏固，他們將獲得更多的影響力。如果你的業(yè)務量還不夠高，你是否會在競爭性價格需求的更強烈的時候選擇這種服務呢？
    為了選擇最好的服務提供商，一定要超越技術指標來通盤考慮。這往往需要在自己與服務提供者的策略和整體實力之間做出權衡，最終可能還會改變選擇哪家服務提供商、如何調配其具體份額、甚至是否最終選擇外包的決定。