□本報記者隋秀勇
    9月4日，一場聚集了深圳、貴陽、西寧和成都的制造企業和物流企業的洽談會在貴陽舉行。主辦方旨在加強深圳與貴陽、西寧、成都三地在物流業與制造業發展方面的區域合作，為雙方物流企業與制造企業搭建交流合作平臺。
    “制造企業和物流企業是此次洽談會的絕對主角。”一位參會代表告訴記者。但他也表示： “目前我國兩業聯動發展的現狀可以說是 ‘叫好不叫座’。一方面是制造企業的物流需求沒有得到釋放，另一方面所謂的第三方物流企業的服務能力不能令客戶滿意。 ‘兩業聯動’的處境依然尷尬。”
第三方——孤掌難鳴
    “與大多數制造企業一樣，我們的物流模式也是以自營物流為主。采購部門負責采購物流、生產部門負責生產物流、銷售部門負責銷售物流，物流需求還是分散在企業內部的各個部門。”河北省某乳品生產企業物流部經理尹立一 （化名）坦言，這種分類管理、政出多門的管理模式，顯然不利于企業內部的資源整合，不但在部門內耗中降低了企業的運作效率，而且采購、生產和銷售環節的物流資源使用效率低下不可避免，物流成本相對較高自然是 “水到渠成”。
    尹立一所言是我國制造業物流運作模式的典型代表。就算是在物流外包比例較高的家電行業，外包也主要在銷售配送環節。
    海信電器物流部周經理告訴記者，公司先后與中遠、中外運、中海及安得四家物流公司建立了合作關系，在全國各地不同片區為海信的銷售提供物流服務。但是，采購物流及產地物流，公司有統一的物流部門來負責。記者從國內某鋼鐵企業宣傳部了解到，該公司原料采購和內部鐵路是運輸部負責；產成品的鐵路發運由集團下屬的新港公司管理；而公路運輸則是一家運輸公司在經營。
    理論上來說，物流外包比自營物流的成本低，但低多少？制造企業在經營活動中沒有具體的量化統計，因而企業對物流外包也認識不一。這也許是制造業多自營物流的一個原因。尹立一給記者舉了個例子： “自營物流在同樣銷量、同一地區的物流成本是100萬元，通過物流外包可能做到80萬元。但這只是橫向對比，沒有縱向對比,并未通過物流外包招標的形式，在第三方物流企業之間對比。”
    “更為重要的是，物流外包不能只比價格，不可能說誰的價格最低就包給誰，后續跟蹤服務也很重要。尤其是食品，出于食品安全的考慮，對物流服務的各個環節都有較高的要求。這就要求第三方物流企業服務能力要好。而且優質的物流服務對提升企業品牌的競爭力，也是物流外包效果的重要體現。但是由于沒有量化的指標，不太好做評價。”
    我國制造企業自營物流比例較大，也是制造業沿襲多年的 “大而全”、 “小而全”發展模式的結果。從另一個角度來說，近年來，雖然物流業發展速度較快，產業規模不斷擴大，但是在滿足制造企業需要的專業化服務能力方面還亟待提升。
    尹立一在物流行業已經打拼了近20年，對自營物流的種種弊端早已了然如胸。但是要將物流業務外包出去談何容易。 “采購和產地物流外包暫且不說，就單單是銷售物流，銷售區域遍及全國十三、四個省區，要找到一家有實力的第三方物流公司，將物流業務全部外包出去談何容易！”
    一位不愿具名的專家指出，物流行業發展速度較快，但是物流企業的服務多集中在簡單的運輸、倉儲、配送等領域，同質化服務、粗放式經營、低水平競爭愈演愈烈。而制造企業急需的增值服務、一體化服務，特別是在物流方案設計和供應鏈全程服務方面，物流企業能力普遍不足，在一定程度上制約了制造企業物流需求的釋放。
社會化——如何協同？
    安得物流股份有限公司盧立新認為，現在物流企業提供的服務還停留在 “指令性”層面上，即客戶要求做什么，物流企業就做什么。當然物流企業提供一體化服務的能力不足是主要矛盾，但是供需雙方交易習慣也是不容忽視的原因之一。
    因此，制造企業要打破傳統觀察的束縛，整合優化業務流程，分享、分立物流資產和業務，創新物流管理模式。根據制造企業自身發展需要，將整合后的部分或全部物流業務外包給專業的第三方物流企業。 “將分散在各個部門的物流職能集中到一個統一的物流業務管理機構，統一協調原材料采購、生產和銷售，梳理企業內部的物流流程。”盧立新說， “將制造企業內部物流管理職能的 ‘統一歸口’，不僅有利于物流成本的量化計算，確定制造業與物流企業聯動發展考核指標，而且更有利于制造企業的物流業務與物流企業的對接，加速物流業務整體外包的進程。”
    不可否認，我國制造企業在物流運作模式方面也作了一些有益的探索，但是沒有形成相對成熟的體系。北京工商大學教授洪濤告訴記者，有的制造企業建立自己的分銷渠道或網絡，這種網絡是在分工協作的基礎上形成的一個項目協作的過程，如海爾、格力，應該說是一種很大的進步。
    有關專家則指出，在海爾的物流模式中，公司的網絡與其他網絡沒有形成有機聯系。如果形成有機聯系的話，同類的產品或同類的物流網絡會共用物流交易中心或物流結點，可能會提高物流效率。但是建立了很多網點，沒有相應的社會物流配送中心相協同和配合起來，與過去的模式還沒有發生本質的變化。
    “在優化企業內部物流管理結構，對物流業務進行社會化重組改造同時，支持制造企業和物流企業通過參股、控股、兼并、聯合、合資、合作等方式進行資產重組，聯合組建第三方物流企業。這一方面可以提高第三方物流企業的實力，有利于第三方物流企業加速網絡布局，提升其一體化服務的‘硬件’基礎，另一方面有利于雙方建立合作伙伴關系，使合作建立在互信的基礎上，更易形成穩定的外包關系。”上述專家分析說。
    因此，物流企業深入了解制造企業物流和供應鏈運作模式，把物流服務滲透到供應鏈各個環節，才能為制造企業提供全程物流服務和供應鏈解決方案。除了雙方要有合作的意愿，使制造企業物流需求得到釋放的同時，必須要求物流企業有 “接盤”的能力。按照客戶的需求，不斷提升企業的一體化服務能力，實現從傳統運輸、倉儲服務向現代物流服務商、供應鏈集成商轉變，是行業發展的趨勢。
    “制造企業有尋求更好物流解決方案的意愿是不夠的，更需要供需雙方耐得住 ‘寂寞’。”盧立新告訴記者，物流流程的重新規劃、調整是一個系統工程，涉及到方方面面的工作。改革本身存在一定的風險，且需要相當長的一段時間，效果可能要到3~5年后才能的顯現。這需要雙方不計一時的得失，站在企業中長期發展的戰略高度來審視 “兩業”聯動。
    但是 “一體化服務”并不是行業內任何企業都能做到的。河南省一家第三方物流公司的一位許姓負責人指出，作為物流行業中不可或缺的重要成員——中小企業，受制于資源和地區的限制，在短期內無法為客戶提供全程物流。
    “小企業應在縱向上做精做深，突出企業自身的特色，橫向上積極與其他物流企業聯合協作。這不僅不會與大型物流企業在業務上發展沖突，實現變向的‘一體化’服務，而且在做強某一領域之后，可以適時尋求擴展業務范圍。”北京交通大學張曉東教授分析說，“專業化的基礎是企業要有自己的核心競爭力。中小企業之間或中小企業與大型企業之間能否實現業務優勢互補和高效銜接，在某種程度上左右著中小物流企業的未來發展。”
第三方物流企業的專業化物流服務能力優勢是制造企業所不能企及的。