一、多個(gè)視角看企業(yè)
一般而論，企業(yè)是指依法設(shè)立的、以經(jīng)營獲利為目的，從事商品生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。但這不是企業(yè)的本質(zhì)。本質(zhì)而言，企業(yè)是對市場的部份地替代。之所以要以企業(yè)部分地代替市場，是因?yàn)橛械纳虡I(yè)交易在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本小些，有的商業(yè)交易在市場中進(jìn)行成本小些。因此，當(dāng)某些商業(yè)交易在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本小些時(shí)，就需要建立一家企業(yè)，用企業(yè)內(nèi)部的管理交易代替企業(yè)外部的市場交易，這才能有較高的收益與效率。
企業(yè)并不像一些人常規(guī)認(rèn)識的那么簡單，因?yàn)樗�是一類�?fù)雜的多面體，從不同角度去審視企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)它是大大不同的。例如，從管理學(xué)角度看，企業(yè)是一類或是簡單、或是復(fù)雜的組織；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，企業(yè)是一類為自己創(chuàng)造利潤、為股東創(chuàng)造收益、為社會創(chuàng)造財(cái)富的商業(yè)機(jī)器；從法理學(xué)角度看，企業(yè)是若干組契約關(guān)系的組合，諸如股東之間的契約關(guān)系，所有者與經(jīng)營者（經(jīng)理人）之間的契約關(guān)系，經(jīng)理人與經(jīng)理人之間的契約關(guān)系，經(jīng)理人與普通員工之間的契約關(guān)系。從商學(xué)角度看，企業(yè)是一類商業(yè)模式，因?yàn)樯倘顺�了采取企業(yè)這類商業(yè)模式，還可以通過采取其他商業(yè)模式而獲利。從社會學(xué)角度看，企業(yè)又是形形色色的人的集合，是一類社會責(zé)任單位，是一種社會治理組織。正是企業(yè)這種簡單而又復(fù)雜的特性，使得要經(jīng)營好一家企業(yè)，往往并不是一件容易的事情。由此來看，一些人常常抱怨企業(yè)家沒有經(jīng)營好所在的企業(yè)，這多少有點(diǎn)勉為其難。因?yàn)槿缱尡г拐呷ソ?jīng)營某個(gè)企業(yè)，十之八九他還不如別人呢！
二、企業(yè)成長的本質(zhì)究竟是什么？
長期以來，不少人將企業(yè)成長簡單地理解為就是“做大、做強(qiáng)”。這種認(rèn)識是十分錯(cuò)誤的，也是十分有害的。說它有害，是因?yàn)槠髽I(yè)成長是企業(yè)由幼稚走向成熟的過程，而做大、做強(qiáng)既是相對的，又是一種階段性結(jié)果。沒有過程，哪有結(jié)果？說它有害，是因?yàn)槠�面�?qiáng)調(diào)做大、做強(qiáng)，就可能導(dǎo)致企業(yè)家不顧一切、失去理性。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)家失去理性、狂追強(qiáng)大，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)成為滿身滄桑的“病樹”，甚至昨天還是綠葉茂密，今天卻在枯黃中死去，這種例子比比皆是。
理性地看，企業(yè)成長是企業(yè)由幼稚走向成熟的過程，是企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)逐步形成并提升，外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)逐步形成并優(yōu)化，憑借合理的商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略，在同行中逐步形成競爭優(yōu)勢的過程。這就如同一個(gè)人，他只有不斷完善、提升自己的內(nèi)在素質(zhì)（培養(yǎng)自己做事的能力），不斷建立自己的社會資本（人脈關(guān)系），等這二者達(dá)到一定的程度，采取合理的做事方式（類似于商業(yè)模式）與處世方式（類似于競爭戰(zhàn)略），他才可能在同輩人中鶴立雞群。推而論之，一個(gè)企業(yè)只有不斷提升自己的內(nèi)在素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)外部的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，等這二者達(dá)到一定高度時(shí)，采取較為合理的商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略，這個(gè)企業(yè)才可能在同行競爭中逐步形成競爭優(yōu)勢。而企業(yè)在同行競爭中形成了競爭優(yōu)勢，它就會自然而然地獲得豐厚的利潤。這就是企業(yè)成長的市場法則。而那些片面強(qiáng)調(diào)做大、做強(qiáng)的企業(yè)，是不可能做到這種境界的。
這里需要對企業(yè)成長的四點(diǎn)內(nèi)涵做點(diǎn)解釋。所謂企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)逐步形成并提升，說的是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)越來越為有效，企業(yè)的組織體系越來越為合理，企業(yè)的核心能力越來越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營行為越來越為理性。其中的企業(yè)核心能力，通常指一家企業(yè)獨(dú)特的，不可模仿的，帶有本企業(yè)文化特質(zhì)的能力。企業(yè)如果沒有獨(dú)到的核心能力，各種能力與同行雷同，那它要想在市場中生存，就只能靠運(yùn)氣了。企業(yè)沒有核心能力不行，但這種能力如果過于剛性（稱之為核心剛性），它又可能抑制企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境變化。所以，現(xiàn)在管理學(xué)中常講到，企業(yè)要使自己的核心能力具有動態(tài)性。因?yàn)榄h(huán)境是變化的，企業(yè)只有培育了能夠適應(yīng)環(huán)境變化的“動態(tài)核心能力”，才可能在競爭中生存與發(fā)展。動態(tài)核心能力通常包括環(huán)境感知和辨識能力、適應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略調(diào)整和整合能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場營銷能力，以及企業(yè)組織的整體行動能力。
企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)一般有三個(gè)特點(diǎn)，它一是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的外部延伸，影響著企業(yè)的資源獲取、內(nèi)部價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的效果與效率。二是企業(yè)外部各種正式組織與非正式組織、制度化組織與非制度化組織、有形與無形“節(jié)點(diǎn)”的有機(jī)連接，往往非正式、非制度化、無形、特別是社會資本“節(jié)點(diǎn)”對企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的效率的影響更大些 。三是同一家企業(yè)往往會同時(shí)在多個(gè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中，但同一家企業(yè)在不同外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的作用及地位是不同的，不同網(wǎng)絡(luò)對該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值也不同�？陀^地看，在日益激烈的市場環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不再僅僅是各自核心能力之間的競爭，而相當(dāng)程度上是它帶領(lǐng)著它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，與另一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭。營銷大師科特勒曾經(jīng)說過，現(xiàn)今的企業(yè)競爭，已由單一企業(yè)對單一企業(yè)的競爭，演變?yōu)橐蝗浩髽I(yè)所組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)對另一群企業(yè)組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。因此，企業(yè)要想提升自身的競爭力，除了需要提升自己的內(nèi)在素質(zhì)之外，還需要注意與其之價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的其它企業(yè)之間的連結(jié)。例如，戴爾電腦在供應(yīng)商方面，與上游代工廠建立長期合作關(guān)系；在聯(lián)盟方面，與UPS等專業(yè)流通廠商結(jié)盟；與物流商簽約，以協(xié)調(diào)其之成品倉儲和配送系統(tǒng)運(yùn)作。所有這種做法，實(shí)際上都是力圖通過企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，來降低戴爾的企業(yè)運(yùn)營成本。因?yàn)榇鳡柷宄�地知道，如果它的外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)缺陷過多，那就會導(dǎo)致它的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的斷裂。
所謂企業(yè)在同行中形成競爭優(yōu)勢，通常指一家企業(yè)在特定行業(yè)中實(shí)現(xiàn)了市場方向或市場份額的領(lǐng)先，或是實(shí)現(xiàn)了技術(shù)方向或技術(shù)范式的領(lǐng)先，或是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品功能或產(chǎn)品成本－價(jià)格的領(lǐng)先，或是服務(wù)質(zhì)量或客戶關(guān)系管理的領(lǐng)先。不難想到，如果企業(yè)在這其中某些方面能夠領(lǐng)先于同行，那它多半會實(shí)現(xiàn)豐厚的利潤。
一般而言，一家企業(yè)能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成長起來，這主要受到六類因素的影響，即企業(yè)的理念與領(lǐng)袖、愿景及目標(biāo)、在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、業(yè)務(wù)聚焦程度、商業(yè)模式的有效性，以及企業(yè)的整體行動力等六個(gè)方面。
三、企業(yè)成長的影響因素：理念與領(lǐng)袖、愿景及目標(biāo)
經(jīng)營理念是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的基本思想。企業(yè)擁有不同于他人的經(jīng)營思想，才可能在激烈的市場競爭中勝出。例如，華為公司的經(jīng)營思想是“堅(jiān)持壓強(qiáng)原則”，即在選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源、付諸努力，要么不做，要么做就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。海爾公司的經(jīng)營思想是“要做就做世界一流的”，這才有了當(dāng)年張瑞敏“掄錘砸冰箱”，進(jìn)而有了后來的海爾冰箱風(fēng)靡世界，“向世界亮出中國造”。
企業(yè)的經(jīng)營理念多數(shù)是企業(yè)經(jīng)營者的理念。能夠用自己的經(jīng)營理念主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的企業(yè)負(fù)責(zé)人就是所謂企業(yè)領(lǐng)袖。企業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)經(jīng)營思想的創(chuàng)造者，是企業(yè)文化的培育者，是企業(yè)創(chuàng)新的主要推動者，甚至是“企業(yè)之神”！沒有“神”的企業(yè)是難以有效成長的。因?yàn)闆]有“神”的企業(yè)不會有自己獨(dú)到的經(jīng)營理念。海爾有張瑞敏，聯(lián)想有柳傳志，長虹有倪潤峰，華為有任正非，萬科有王石。不難設(shè)想，這幾家企業(yè)如果沒有這么幾個(gè)人，就不會有獨(dú)到的經(jīng)營理念，自然也就不會有他們今天的輝煌。當(dāng)然，真正的企業(yè)領(lǐng)袖只能是在實(shí)踐中成長起來的，企業(yè)也不能無神而造神。
愿景是企業(yè)對未來發(fā)展的想往或期盼，往往表現(xiàn)為對達(dá)到某種市場地位、進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)層次等方面的考慮。目標(biāo)是關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的整體性、階段性安排，往往表現(xiàn)為關(guān)于企業(yè)素質(zhì)提升、外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、財(cái)務(wù)業(yè)績、市場價(jià)值等方面的階段性努力的預(yù)期。沒有愿景和目標(biāo)的企業(yè)是不可能成長起來的。因?yàn)樵妇凹澳繕?biāo)是企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工愿意付諸某種程度的努力的內(nèi)在動力。沒有愿景和目標(biāo)的企業(yè)，企業(yè)員工往往不會付諸足夠的努力，因?yàn)樗麄儧]有努力的動力。企業(yè)沒有愿景和目標(biāo)是不行的，但失去理性的愿景和目標(biāo)也是不行的，因?yàn)檫@樣的愿景和目標(biāo)往往會把企業(yè)引到泥潭里面去。當(dāng)年某家生產(chǎn)“腦黃金”的企業(yè)，創(chuàng)辦不到幾年，就夢想著自己三、五年后要超過首鋼、寶鋼，這就不具理性了。結(jié)果在理性失常的情況下，這家企業(yè)一路蠻干，結(jié)果很快就熄火了�？梢�，企業(yè)的愿景、目標(biāo)必須是理性的，是需要經(jīng)過科學(xué)論證才可提出并確定的。理性的愿景和目標(biāo)，才能將企業(yè)理性地引領(lǐng)到理想的境地。
四、企業(yè)成長的影響因素：在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、業(yè)務(wù)聚焦程度
一家企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)鏈中的具體位置，是企業(yè)成否有效成長的先天性因素。某家企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品（含服務(wù)）如果在某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上市場需求很小的環(huán)節(jié)，不難想象，這家企業(yè)必然做不大。因?yàn)樗�的產(chǎn)品不會有足夠大的銷路。某家企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品如果在某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上利潤率很低的環(huán)節(jié)，不難想象，這家企業(yè)的總利潤不會高，因?yàn)樗�的單件產(chǎn)品的盈利率太低。典型的是，英特爾生產(chǎn)芯片，既有廣泛的市場，又有較高的單件產(chǎn)品盈利率，結(jié)果英特爾迅速成長起來了。而那些只能生產(chǎn)專用電子元器件的企業(yè)，它的產(chǎn)品就不會有足夠的市場，進(jìn)而也就不可能實(shí)現(xiàn)較為理想的成長。微軟生產(chǎn)的是較為基礎(chǔ)性的計(jì)算機(jī)軟件，單件產(chǎn)品的盈利率很高，這就形成了它很高的總利潤。而中國多數(shù)軟件企業(yè)生產(chǎn)的是專用性極強(qiáng)的專門軟件，這就導(dǎo)致這些企業(yè)既不會有廣泛的市場，也不會有較高的單件產(chǎn)品盈利率。由此可見，企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)鏈中的具體位置，是企業(yè)成否有效成長的先天性因素。這類“先天不足”，多數(shù)情況下“后天難補(bǔ)”。
業(yè)務(wù)聚焦指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中在較為有限的領(lǐng)域。每個(gè)企業(yè)的能力都是極為有限的。一家企業(yè)只有在較為有限的領(lǐng)域集中投入資源、培育核心能力、付諸有效努力，才可能在相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢、占領(lǐng)較大的市場份額。美國學(xué)者赫爾曼?西蒙（Hermann Simon）在其名著《誰是全球最優(yōu)秀的企業(yè)：隱形冠軍》一書中披露的事實(shí)，正好說明了這些道理。他發(fā)現(xiàn)，固然德國是全球領(lǐng)先的出口國之一，但德國出口的真正引擎不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的中小企業(yè)，這些企業(yè)有著無可動搖的行業(yè)地位。他發(fā)現(xiàn)，固然這些德國“隱形冠軍”企業(yè)有著八大特質(zhì)，但排在首位的是高度專注，即專注于在小市場上做出大成績。赫爾曼?西蒙這部著作出版之后，國內(nèi)也有學(xué)者研究了我國東南沿海這些年迅速成長的企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聚焦程度。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)迅速成長的首位要素同樣是業(yè)務(wù)聚焦。由這兩類例子不難看到，業(yè)務(wù)聚焦程度確實(shí)影響著企業(yè)的成長。
五、企業(yè)成長的影響因素：商業(yè)模式的有效性、企業(yè)整體行動力
商業(yè)模式的有效性是影響企業(yè)成長的又一因素。商業(yè)模式指企業(yè)獲取資源、整體運(yùn)行、為客戶提供價(jià)值，為企業(yè)獲取經(jīng)營收入的一整套邏輯化的方式方法。具體涉及企業(yè)經(jīng)營的是產(chǎn)品還是服務(wù)，服務(wù)對象（客戶）是誰，以及怎樣更有效率和效益。商業(yè)模式往往表現(xiàn)為企業(yè)的資源獲取模式、研發(fā)的技術(shù)路徑模式、生產(chǎn)制造組織模式、產(chǎn)品營銷模式、客戶服務(wù)模式等等。商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)運(yùn)行的效率、效益與效果，甚至決定著企業(yè)能否正常運(yùn)行。商業(yè)模式是企業(yè)運(yùn)營的“橋、車、船、路”，方式方法適當(dāng)才會有好的效果。典型的是，聯(lián)想公司當(dāng)年創(chuàng)立之初把自己的商業(yè)模式定位為“技－工－貿(mào)”，即自己開發(fā)技術(shù)----自己研制產(chǎn)品----自己銷售自己的產(chǎn)品，結(jié)果企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)較好的現(xiàn)金流，更談不到較好的效益。后來為中科院從國外進(jìn)口了一批計(jì)算機(jī)，一下子掙了幾十萬，這才發(fā)現(xiàn)代銷國外產(chǎn)品更掙錢。于是，將自己的商業(yè)模式調(diào)整為“貿(mào)－工－技”，即代理國外產(chǎn)品----代理中組裝產(chǎn)品----自己研發(fā)制造產(chǎn)品”。由此，再加上柳傳志那套“出思路、搭班子、帶隊(duì)伍”的經(jīng)營思路，這才有了今天的聯(lián)想。
    企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)理想的成長，僅有理念及領(lǐng)袖、愿景及目標(biāo)、在產(chǎn)業(yè)鏈中的恰當(dāng)定位、適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)聚焦、有效的商業(yè)模式，這還不夠，還要有企業(yè)的整體行動力。缺少整體行動力的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)。無疑，即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很有想法，但若“耳聞?lì)I(lǐng)導(dǎo)號令、企業(yè)全員不動”，這樣的企業(yè)是什么都做不成、做不好的。假若真是這樣，那就如同解放戰(zhàn)爭時(shí)的國軍部隊(duì)，“優(yōu)秀的國軍將軍指揮的是沒有整體行動力的部隊(duì)”，這樣的部隊(duì)能不吃敗仗嗎？與之同時(shí)，冬寒衣薄、裝備簡陋的人民解放軍為什么能夠吃掉國軍一個(gè)個(gè)大兵團(tuán)，因?yàn)榻夥跑姷恼�體性動力太厲害了！同樣，今天能在市場中有所作為的企業(yè)，往往也是因?yàn)樗麄冇兄鴺O強(qiáng)的整體性動力。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)要有整體行動力，除了企業(yè)家主導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營理念要在企業(yè)深入人心、企業(yè)的愿景和目標(biāo)要有感召力和凝聚力之外，還要求企業(yè)要有合理的組織設(shè)計(jì)、有效的員工激勵(lì)、具有凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全員較為一致的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。沒有文化的軍隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)，沒有文化的企業(yè)是沒有整體性動力的企業(yè)。企業(yè)形成了具有感召力和凝聚力的文化，企業(yè)全員才可能有步調(diào)一致的行動。海爾以“創(chuàng)新贏得市場、員工企業(yè)為家”為文化，華為以“永遠(yuǎn)以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)”為文化，這就使得這些企業(yè)有了整體行動力的優(yōu)勢。由此也不難看到企業(yè)培育獨(dú)特的企業(yè)文化對于企業(yè)成長的價(jià)值所在。