企業資源計劃(ERP)是采用現代信息技術形成的經營管理模式，是20世紀90年代初興起的一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。它擴展了MIS、MRPI的管理范圍，將供應商和企業內部的采購、生產、銷售以及客戶緊密聯系起來，便于對供需鏈上的所有環節進行有效管理，實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化，提升基礎管理水平。
企業面臨的環境是不斷變化的，企業的再設計不能一次性解決企業的所有難題。在內部壓力、環境變化、新的競爭、技術創新或其它變化的驅使下，新的企業難題總會不可避免的出現在企業的面前。企業的業務過程必須持續調整與持續改善，只有這樣才能夠在競爭中比競爭對手做得更好，企業的信息系統也必然需要進行相應的升級更新以適應企業的業務過程不斷調整與改善的需要。
然而，目前大多數企業的信息系統很難適應持續升級的需要，主要表現在：企業往往擁有多個獨立的系統，各個系統由不同的開發商提供，系統的透明度低.系統之間很難進行整合以及復用；企業自身不具有系統升級的能力，需要借助外來力量來完成升級整合甚至企業整個系統的重新開發，由于升級的持續性，給企業帶來巨大的資金負擔。
因此，ERP的實施既要保證系統能夠滿足企業目前的需要，又要使系統能夠滿足企業將來持續升級的需要。
本文提出一種由ERP開發商、咨詢公司、企業三方共同參與的可持續升級的ERP實施戰略框架，在確保ERP項目成功的同時又能方便系統的持續升級。
1 可持續升級的ERP實施戰略框架
在ERP系統構建項目中，項目管理問題是關系ERP系統項目成敗的關鍵因素，組織協調問題更是項目管理中的重中之重。因此，我們需要采用有效的組織形式來實施ERP項目。目前，企業實施ERP的方式主要有以下幾種：
(1)向ERP廠商直接購買商品化軟件系統，由廠商直接負責項目實施。這種組織形式在國產ERP產品項目的實施中比較流行。我國ERP開發商剛剛起步，他們的ERP產品大都缺乏在實踐中成熟和完善的過程。因此開發商負責項目的實施更容易把產品客戶化，使開發商發現產品中的問題，逐漸完善產品。然而這種組織方式項目實施成本很高。致使開發商的產品很難大批量地推廣，用戶越多，意味著開發商的責任越多。雖然有利于開發商產品的完善但大大限制了ERP產品的普及，最終導致商品軟件的項目化。
(2)在咨詢公司的幫助下，購買商品化軟件系統，并負責項目的實施。咨詢公司一般具有豐富的企業管理經驗，他們對各種商品化ERP系統有比較充分的了解，具有豐富的系統實施經驗。他們可以根據用戶的實際情況提供各種不同的商品化ERP系統的選擇方案。在項目實施中，他們會為用戶提出各種企業業務流程再造的建議，以使目標ERP系統與企業系統更好地結合。然而由于我國企業用戶對咨詢公司缺乏認識，同時咨詢公司還屬于新生事物，數量不多，還需要不斷地發展和成熟。
 
(3)企業用戶與開發商聯合開發。這種組織形式中，開發商可能還沒有完整的商品化ERP系統，他們只有部分成功構建ERP系統項目的經驗。企業用戶的業務比較特殊，很難從現有的商品化系統中選擇到適合要求的產品。因此企業用戶與開發商聯合組成項目小組，進行系統構建。這種組織形式的缺點是項目實施的成本高，周期長，即使項目正常投入運行，最終企業用戶和開發商也很難脫離關系。優點是構建的系統能夠充分考慮用戶的要求，能夠滿足企業用戶的當前需求。
(4)企業用戶與科研單位聯合開發。科研單位技術力量比較雄厚，然而缺乏ERP系統開發經驗，缺乏可復用的ERP系統部件，所以只能從頭開始，然而企業與科研單位合作，有時對雙方都有可觀的利益。對企業用戶來說，這種組織形式成本較低，而且能夠增加企業的知名度。對科研單位來說，既鍛煉了隊伍，又增加了收入。
(5)企業用戶自行開發。企業用戶雖然可以組建自己的開發隊伍，自行構建ERP系統。這種組織方式比較適合于大型企業，對于眾多的中小企業很難做到自行開發。
以上各種組織形式，都是圍繞著企業目前的現狀進行ERP系統的構建，企業的經營是不斷變化的，ERP系統也必然面臨持續升級的需要。因此，ERP系統在構建的時候，就需要考慮企業將來的系統升級問題，既確保系統滿足企業目前的需要，又方便企業將來持續升級。
在此，我們提出一種由咨詢公司、企業用戶、系統開發商三方組成的ERP系統實施的戰略框架(圖1)，咨詢公司負責ERP系統的組織、規劃、企業rr人才的培養、系統監理等；系統開發商負責ERP系統的開發、構建系統框架和系統模塊的組件化、提供完整的設計文檔等；企業成立專門的ERP項目小組參與整個系統的開發、負責系統交付后的維護以及系統將來的升級等工作。
2 項目組織與規劃
2.1 企業組建ERP項目小組
企業ERP項目小組要參與整個ERP項目的規劃、設計、實施，對項目的各個細節部分都要做到非常了解，要求在項目交付后能夠對系統進行維護，并能適應企業不斷發展的需要， 自行對系統進行升級。因此，ERP項目小組的人員組成需要包括具有豐富經驗的高級企業管理人員、計算機專業人員以及具有管理、計算機綜合性知識背景的復合性人才。
2.2 選擇咨詢公司
咨詢公司的選擇對ERP項目的成功實施以及將來企業自行對系統升級至關重要。咨詢公司在整個ERP中的作用主要有以下幾點：
(1)咨詢公司負責企業IT人才的培養，通過整個系統的建設，使企業的項目小組對系統的建立、實施、升級等過程完全了解，并能夠獨立完成系統的維護和升級工作。
(2)咨詢公司負責企業的需求調查，并確保系統中使用的管理思想的先進性。
(3)咨詢公司負責系統開發商的選擇，對開發商已經成型的模塊進行篩選。跟開發商、企業一起共同制訂企業的ERP發展規劃，不管是應用開發商比較成型的模塊還是重新開發新的模塊，必須對企業進行全面的BPR，以保證系統中的管理思想的先進性及企業流程跟ERP系統的匹配。
(4)咨詢公司負責系統開發的監理工作，與開發商一起，根據軟件復用思想和軟件構件思想，建立一種易于升級的系統框架與構件分離、具有多層構件體系的軟件體系結構。負責系統文檔的完整，保證系統開發的連貫性。
咨詢公司不僅要對企業的管理有豐富的經驗，對主流的ERP系統有比較深入的了解，而且對ERP系統的實施有豐富的經驗，因此，咨詢公司的選擇必須相當謹慎，需要對各個咨詢公司相當了解，甚至需要借助研究機構等外部力量進行選擇。
2.3 需求調查
ERP系統是實現企業系統管理過程自動化的系統，它的應用必然會對業務流程產生深遠的影響，因此不能就企業的當前流程來進行需求分析。必須從更深層次的企業目標來認識業務流程的本質，認識企業系統的真正需求，構造合理的企業模型。
企業是隨著時間不斷地發展變化的系統。變化的原因有些來自于外部，有些來自于內部，但最根本的原因是企業自身所對應間題的狀況變化而產生的不安定的反應。企業系統變化意味著需求的變化，從而也意味著相應的信息系統的變化。如果在信息系統建設開始就能夠預期這些變化，會使信息系統具有更好的適應企業需求的能力，因此通過BPR主動地影響企業系統，把企業系統中己經不再適應企業目標要求的流程進行改造，會使ERP系統更好地適應企業系統的需求。
2.4 選擇系統開發商
首先，系統開發商本身要擁有比較成熟的ERP系統，其蘊涵的管理思想必須是先進的，它現有的系統與企業的大部分需求非常接近，這樣可以把成熟的模塊應用到企業的系統開發中去，大大縮短系統的開發時間；其次，對于開發商的成熟模塊，對企業應該是透明的，能夠提供從模型到程序代碼的完整文檔；第三，在系統開發的過程中，企業的IT人員必須能夠參與其中，開發商需要對他們進行培訓，使他們不僅能夠對系統進行維護，還具備獨立進行系統開發的能力，利于將來系統的升級。
因此，應該選擇那些實力雄厚的系統開發商，企業不是購買他們的ERP套件，而是進行全新開發。對開發商的選擇，需要考慮與企業發展戰略的匹配、其現有系統中管理思想的先進程度、軟件的組件化程度(使用的組件標準、粒度、透明度、可修改的程度)等方面。