“服裝行業(yè)普遍存在一個(gè)現(xiàn)象：高庫(kù)存和高脫銷并存，表面上是供需平衡的矛盾，而實(shí)際上如果能夠在有效的信息化手段支撐下，在科學(xué)的戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營(yíng)模 式下這一問題可得到較好的解決。”我國(guó)服裝行業(yè)的信息化專家，曾任雅戈?duì)朇TO、副CIO，威絲曼ZARA項(xiàng)目總監(jiān)、CIO、常務(wù)副總等職位的肖利華先生 這樣說道。  
　　實(shí)際上，從雅戈?duì)柕酵�絲曼等企業(yè)，這些實(shí)踐為肖利華解決上述矛盾提供了豐富的“實(shí)戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)，再加上他中科院管理學(xué)博士學(xué)習(xí)的“功力”，成就了他在服裝行業(yè)品牌、供應(yīng)鏈和信息化領(lǐng)域的種種“大手筆”。 
　　服裝供應(yīng)鏈的世界難題 
　　從東華大學(xué)(原中國(guó)紡織大學(xué))碩士畢業(yè)后，肖利華就全程參與到雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的信息化項(xiàng)目中。2001年的雅戈?duì)栒�在搞信息化�?xiàng)目，肖利華參與其 中，由于表現(xiàn)突出很快提升為CTO兼副CIO。“5年里，幾輪信息化、供應(yīng)鏈和流程、戰(zhàn)略的反復(fù)循環(huán)和螺旋式提升，親身經(jīng)歷了雅戈?duì)枏牡凸鹊街够�再到快�?nbsp;增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，這給我積累了一筆寶貴的財(cái)富”。 
　　之后他受邀到威斯曼擔(dān)任ZARA項(xiàng)目總監(jiān)，主持快速響應(yīng)工作。ZARA有服裝界的DELL之稱，肖利華的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)ZARA模式在中國(guó)的本土 化。“通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，在中國(guó)本土實(shí)現(xiàn)了從開發(fā)到上市只用10～20天，避免了4個(gè)月內(nèi)新增16萬件庫(kù)存的發(fā)生。”另外，他還擔(dān)任集團(tuán)信息中 心CIO，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的信息化規(guī)劃、大型系統(tǒng)的建設(shè)與維護(hù)。 
　　“如果說服裝行業(yè)的信息化有什么特別的地方的話，那么我認(rèn)為應(yīng)該是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有其獨(dú)特的制造或運(yùn)輸要求”，肖利華說道。 
　　服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈從紡紗廠就開始了。從紡紗廠到織布廠、印染廠、裁剪廠、縫制廠、配送中心、零售商，然后才到顧客。“每個(gè)過程都將原有物品轉(zhuǎn)變成一個(gè)帶有不同特征的新物品，而且多地點(diǎn)的協(xié)同、信息共享需求越來越強(qiáng)烈”。 
　　將服裝供應(yīng)鏈延伸到上游的紡紗企業(yè)，這是由服裝業(yè)的特點(diǎn)決定的。早在1986年，美國(guó)服裝紡織行業(yè)協(xié)會(huì)邀請(qǐng)薩爾盟公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，目的是提升 服裝紡織行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薩爾盟在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的紡織服裝企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上比較注重提升各自的經(jīng)營(yíng)效益，但就是整體效益不高。具體表現(xiàn)為一方面滯銷產(chǎn) 品積壓在倉(cāng)庫(kù)里，另一方面是顧客的缺貨還經(jīng)常發(fā)生。 
　　通過對(duì)服裝供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的調(diào)查，薩爾盟公司很快得出結(jié)論：供應(yīng)鏈過長(zhǎng)，對(duì)終端的反應(yīng)不夠靈敏是造成效率低下的原因。為此，薩爾盟建議零售商與服 裝生產(chǎn)商合作，共享信息資源，建立一個(gè)快速反應(yīng)的信息系統(tǒng)(Quick response system)來實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)、投資回報(bào)率和消費(fèi)者滿意度上升，以及減少庫(kù)存量、商品缺貨風(fēng)險(xiǎn)和商品減價(jià)最小化現(xiàn)象。  
服裝供應(yīng)鏈的中國(guó)難題  
　　服裝行業(yè)的世界難題在中國(guó)有一些特殊情況。 
　　“首先是中國(guó)的服裝市場(chǎng)經(jīng)歷了一個(gè)從賣方到買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變”，肖利華告訴記者。賣方市場(chǎng)時(shí)代，服裝產(chǎn)業(yè)鏈上只需大批量生產(chǎn)，物流運(yùn)作和品牌運(yùn)作環(huán)節(jié)還沒有被提到“議事日程”。 
　　市場(chǎng)在供不應(yīng)求和供過于求的轉(zhuǎn)變中，制造環(huán)節(jié)吸引了大量投資，各種先進(jìn)的管理手段應(yīng)用其中，尤其以福特流水線為標(biāo)志的生產(chǎn)出現(xiàn)，這時(shí)，“制造再 也不是產(chǎn)生高附加值的環(huán)節(jié)，而是轉(zhuǎn)移到物流運(yùn)作和品牌運(yùn)作環(huán)節(jié)了”。歐、美、日在這個(gè)過程中只保留了高附加值的環(huán)節(jié)，而將加工制造這一低附加值的環(huán)節(jié)逐步 轉(zhuǎn)移到中國(guó)、墨西哥、土耳其、越南等。肖利華說：“從這個(gè)意義上來說，世界既不是圓的，也不是平的，而是斜的。” 
　　中國(guó)服裝制造出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，供大于求，此時(shí)，服裝企業(yè)的庫(kù)存就成了最頭疼的問題之一。 
　　肖利華向記者提供了一組數(shù)據(jù)：早在2001年，中山沙溪的一家服裝企業(yè)銷售額為1個(gè)億元人民幣，庫(kù)存也達(dá)到1個(gè)億。其他一些休閑品牌如班尼路、 佐丹奴等，新上市90元的服裝，換季時(shí)賣十幾元這背后還有清空庫(kù)存的無奈。一項(xiàng)資料顯示，中國(guó)企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均一年2.5次，而像家樂福、沃爾瑪這樣 的大型超市，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到一年20～30次。 
　　“在中國(guó)的服裝供應(yīng)鏈問題上，除了供大于求的現(xiàn)象出現(xiàn)外，需求漂移現(xiàn)象也值得關(guān)注。”肖利華說道。消費(fèi)者的個(gè)性化需求越來越明顯，整體需求也表現(xiàn)出很大的不確定性，于是出現(xiàn)了需求漂移現(xiàn)象：企業(yè)供給與實(shí)際需求之間的交集越來越小。 
　　一家國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查公司的調(diào)查表明，中國(guó)零售業(yè)運(yùn)營(yíng)存在一個(gè)實(shí)際問題：缺貨率高達(dá)9.9%。肖利華向記者解釋：“這意味著每10人中就有1人無法買到想要的東西，而消費(fèi)者在面對(duì)缺貨時(shí)，有60%的人會(huì)取消購(gòu)買或到其他商店購(gòu)買。” 
打造精益敏捷的供應(yīng)鏈 
　　“聰明的公司能根據(jù)產(chǎn)品的特性來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈”，肖利華告訴記者。
　　在服裝業(yè)中，GAP公司采取“三分天下”的戰(zhàn)略：Old Navy 系列針對(duì)講究實(shí)惠的顧客，就把采購(gòu)和生產(chǎn)放在中國(guó);GAP則瞄準(zhǔn)時(shí)尚人群，把采購(gòu)和生產(chǎn)放在中美洲;Banana Republic則服務(wù)于對(duì)服裝質(zhì)量要求較高的客戶，這時(shí)的采購(gòu)和生產(chǎn)就放在意大利。
　　為了解決中國(guó)服裝企業(yè)高庫(kù)存和高脫銷的矛盾，肖利華建議“應(yīng)將目標(biāo)放在降低生產(chǎn)和庫(kù)存成本”，在服裝生產(chǎn)企業(yè)和銷售商之間建立一套敏捷精益的供應(yīng)鏈，利用早期銷售的反饋來改善服裝的花式、款式和面料的預(yù)測(cè)。
　　由于服裝作為商品有一定的特點(diǎn)，如同一款式需要有不同的大小，又要有不同的顏色，還要分布在不同的地區(qū)，“因此，同一款式，有幾十種最終產(chǎn)品也不足為怪”。
　　肖利華告訴記者，早期的反饋得益于服裝銷售店面信息系統(tǒng)對(duì)商品的合理管理。“我們需要在銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存管理，以及價(jià)格折扣、銷售和財(cái)務(wù) 分析的時(shí)候，既要做到同一款式能夠集中維護(hù)和查詢，又要做到精確組織同一款式中每一個(gè)產(chǎn)品的銷售、生產(chǎn)和庫(kù)存管理，要根據(jù)銷售和庫(kù)存等，信息快速、科學(xué)地 進(jìn)行補(bǔ)貨、退貨、調(diào)貨、促銷、翻單等決策。”