家具行業業內人士都知道，想靠大眾化的進銷存系統管理企業，只會越管越亂。作為一個加工工藝復雜、配件繁多的行業，連邊角料管理這種細碎的事情都不能忽視，而金盛在走了不少彎路后，終于摸準了適合自己企業的信息化脈搏。 
　　浙江金盛家具有限公司(以下簡稱金盛家具)在信息化方面是同行中走得較快的一家企業，在進行了多年的摸索之后，終于憑著積累的經驗走出了適合自己的信息化之路--所有改革以理順管理為核心，應用簡單的ERP平臺實現高效的物流管理。與之形成鮮明對比的是，當年和他們同期開業的幾個家具廠早已不復存在了。
　　處處貫徹“管理”
　　1996年，現任金盛家具董事長的王志軍離開了打工5年多的家具廠，帶著幾個老鄉開始了艱難的創業路。由于打工沒攢下多少錢，王志軍只能東拼西湊搞“融資”，最后借錢買了一套二手設備才算讓廠子正式開工。
　　在1996年廠子剛開工的時候，正值板式家具在國內流行，王志軍也計劃將生產重心轉向這個利潤頗高的領域。但是問題來了，由于流動資金不足，只夠買3套家具用的高品質木料，或者4套家具用的中檔木料。當采購人員打電話回廠詢問王志軍意見的時候，他得到了很果斷的回答，那就是質量第一。
　　金盛家具的業務就從這三套板式家具做起，滾雪球般越做越大，到1998年，已經發展成為當地小有名氣的家具廠。
　　王志軍說金盛家具能被用戶接受的根本在于質量管理嚴格，同時物流與工廠的銜接也很完美，這也是他們之后在ERP系統中繼續貫徹的思想。
　　成功轉型帶來思考
　　從1998年起，國內板式家具的競爭已經進入白熱化階段，不少企業倒閉或者轉產。那時候企業想生存下來，只有兩條路：第一是擴大規模，成為當地乃至地區的領導企業，掌握話語權和定價權；第二是開發新市場和新產品，爭取讓消費者認可。由于剛開工兩年的金盛家具并不具備行業領導者的能力，王志軍開始考慮讓金盛家具進行一次生產的轉型。
　　小企業的轉型往往是很輕松的，王志軍說當年他就是直接拍板買了套日本的設備，專攻中式實木仿古家具市場，在當時板式家具泛濫的市場中獨樹一幟，銷量激增，甚至同日本、加拿大、美國的家具商也有了合作。
　　這次成功的產品轉型給王志軍帶來的不只是欣喜，更多的還有思考。作為當時的廠長，王志軍意識到自己是沾了企業規模小的光，靠快速轉型帶來的競爭力給廠子裝了個短期助推器，可一旦那些重量級的家具企業也開始產品轉型，自己的優勢會立刻喪失殆盡。
　　要想讓廠子繼續快速發展下去，就必須牢牢抓住現有客戶之后再去開發新客戶，同時保證領導層不做錯誤決策，保障企業平穩而快速的發展。這靠的只有兩個：質量和管理。質量還好說，管理到底該怎么提升？
　　信息化摸索前進
　　由于沒有成熟的經驗可以借鑒，金盛家具在信息化建設初期走了不少彎路，事倍功半。但這個經歷給金盛的領導層積累了足夠豐富的應用經驗，同時也給了他們足夠的時間去思考信息化究竟是如何實現的。
　　1998年，金盛上馬了一套大眾版的進銷存管理軟件。這套以財務為核心的管理系統發揮了它應有的效用，但王志軍卻提出換掉這套系統，因為他已經意識到這種大眾化的進銷存系統根本無法滿足家具制造行業的質量控制與物流控制兩大核心。
　　之后王志軍任命了一名業務骨干和一名財務人員做信息化小組的顧問，他覺得，只有對生產和經營有豐富經驗的人才能提出實際的需求，才能做出滿足自己需求的軟件。
　　為了避免重蹈覆轍，金盛家具給自己的信息化系統設定了一個中心、兩個基本點，那就是以品質和物流管理為中心，軟件功能必須強大、二次開發必須簡化。此后金盛家具的信息化嘗試都是圍繞著這些原則開展的，而且效果還不錯。
　　初涉ERP
　　2000年的時候金盛家具又引進了幾臺德國的機器，德國人的嚴謹態度給王志軍等公司領導層留下了深刻印象，德國人在家具業的領導者地位也讓金盛人羨慕。買來可幾臺新機器是不是就意味著產品天下無敵了？
　　此時的金盛家具，由于規模擴大、員工增多，生產基地也早已不止一個，嚴重被信息不暢的問題所困擾。王志軍和信息化顧問商討后決定，試水ERP系統。
　　這個想法在當時看起來有點瘋狂，因為ERP高昂的系統費用和每年的維護費用并不是金盛家具這樣的小企業能負擔得起的。這樣的顧慮金盛家具的領導層并不是沒有，因此在選型時即為謹慎，經過多家比對和多次論證后，選擇了一款國內軟件企業的ERP系統。
　　王志軍說當時買這套ERP系統主要是因為它便宜，但他也承認當時沒預料到這套系統能幫金盛家具那么大的忙。
　　金盛家具的二次信息化在2004年正式啟動，由于家具行業的特殊性，需要對ERP系統進行大量二次開發。此時國內ERP企業的靈活性優勢體現了出來，他們快速為金盛定制了產品用料模塊、工藝管理模塊、邊角料模塊和物流管理模塊。由于金盛家具當時是該ERP企業的第一個家具行業客戶，這家企業幾乎動用了所有技術骨干為金盛打造了一套貼身的ERP系統。當然，他們也是為了給自己收集模塊樣本，但這種雙贏的模式令雙方都非常滿意。
　　從此金盛家具逐步轉向了信息化管理的道路，對家具行業ERP應用的探索也在深入。王志軍介紹說，家具行業產品結構異常復雜，例如庫房等部門是按包件進行管理和統計，而銷售部門則是按照成品進行管理，庫房統計數據和銷售數據的不一致一直以來都是家具企業成本核算的難題，已經變成了行業瓶頸。而且由于進銷存數據混亂，還會帶來財務核算的混亂，使得成本預估非常困難。
　　在向ERP服務商提出大量類似的問題后，ERP系統的二次甚至三次開發就顯得尤為重要。新開發的財務核算模塊考慮到了庫房與銷售部門的傳統習慣，結合生產模塊的部分信息，自動進行成本預估。僅這一個改進，就讓金盛家具的成本核算誤差降低了70%以上，大大避免了浪費等情況發生；新開發的邊角料管理模塊也不再將邊角料僅僅當作垃圾管理，而是根據生產模塊的部分信息進行價值評估，將可再生的邊角料進行二次利用。“比方說你可以先把整木頭加工成家具賣了，再把切下來的邊角料和鋸末加工成高密度板，再做家具”，王志軍這樣舉例；新開發的物流模塊不但增強了送貨時的調度功能，還根據庫房和銷售習慣的不同，分成了進、存物流和銷物流兩個子模塊。這兩個子模塊可以根據生產模塊和邊角料模塊的部分信息自動換算，得出較為準確的進銷存數據，并對財務模塊產生影響。
　　高速成長和活力
　　隨著信息化應用的深入發展，金盛家具迎來了業務的高速增長，幾年前就把業務擴展到了海外。王志軍把公司的活力歸功于信息化建設帶來的四大功勞：
　　1。庫存準確率、訂單追蹤準確率有很了大提高，而準確的庫存統計可以有效降低資金成本；
　　2。生產計劃可以和采購計劃高速協調，可以大大避免訂單延期的情況發生。大量自動生成的表單可以降低人工成本，縮短生產周期；
　　3。規范化管理可以降低企業的管理風險；
　　4。信息共享帶來極大便利，公司管理層可以根據共享信息快速做出判斷，而員工也可以快速得到管理層的最新決策，并作出反應。
　　現階段的難題
　　雖然金盛家具的ERP應用效果良好，但也存在不少應用難題，需要金盛和ERP服務企業共同來解決。
　　首先是出口驟減給公司帶來很大的資金壓力，而轉內銷則會因為文化差異影響銷量。王志軍說他正努力通過電子商務的方式向國外家具上推銷庫存產品。
　　其次是供應鏈還屬薄弱，近期國際木材價格上漲使得家具價格整體上揚。對家具制造企業來說這并不是好消息，如何用ERP系統保護脆弱的供應鏈？目前金盛家具還沒有答案。
　　還有一個是人才儲備不足。ERP應用骨干必然是生產骨干，而家具企業人才奇缺，這是很多家具企業管理層都公認的問題。據不完全統計，在中國的家具企業中，專業技術人員比例還不足3%。
　　金盛家具的硬件設施也不足，部分影響了ERP系統的效能發揮。現在金盛家具只有兩臺破舊的服務器和幾十臺電腦，而且公司的電腦比較分散，有的分廠的電腦和總公司是通過Internet實現的連接，這樣不但有信息安全的問題，還給維護造成了困難。為此王志軍正考慮上一套局域網管理平臺，用來遠程維護電腦，并保證統一升級管理，這個局域網平臺不但能優化網絡資源，還能確保Internet(廣域網)和Intranet(局域網)的使用安全。
　　王志軍說現在的庫房管理還沒法做到無延遲數據更新，他也在考量PDA手持掃描儀的實際作用有多大，不過目前還沒有發現更好的解決方法。■
　　鏈接：浙江金盛家具有限公司
　　金盛家具成立于1996年，生產經營中檔品牌家具產品。公司從1999年起，陸續從德國、日本、美國等地區引進先進生產設備和經營理念，產品質量穩定可靠。
　　公司秉承誠實穩重之企業理念、質優價廉之行銷觀念，以良好的質量、完善的服務、精良的管理、一流的技術及設備，在社會各界及用戶中贏得了良好的聲譽。