十年之前，我們去書店不僅看書而且還買書，十年之后，我們只去書店看書卻在當當和卓越亞馬遜上買；十年之前，國美、蘇寧正在壯大，十年之后，京東、新蛋和易迅正在潛伏在它們的后路。 

　　中國B2C市場仍然是一個充滿了“割喉放血”式競爭的叢林，永無休止的低價，讓這一市場成為了資金的黑洞，但值得慶幸的是，風投仍然踴躍，押注一個中國亞馬遜的愿景。

　　當當卓越走過的路

　　1999年11月，當當網正式開通。相隔幾個月，卓越網成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產品。但是，當當、卓越自1999年誕生至今，也沒能實現真正的盈虧平衡。依靠圖書起家的B2C雙雄，為中國的電子商務市場發展起到了初期的鋪墊和探索作用。

　　十年如一日，當當和卓越的價格戰似乎永遠沒有終結，就在今年6月暑期檔，卓越推出了百種暢銷圖書全部半價搶購的活動，新頁面剛一上線，當當隨即推出了暢銷榜圖書4.9折封頂的促銷活動。

　　而在卓越推出全場免運費時，當當也會跟進，雙方不會在一個細節上向對方示弱。十年來這一場場戰斗用戶已經見過無數次。雖然它們的存在已經讓大部分中國的連鎖書店走向破產，但是它們的競爭對手永遠存在于網絡一端，彼此纏斗，卻永遠殺不死對方。

　　此次活動，以當當網的銷量來看，一天凈虧十余萬元�；顒尤绻�持續兩個月，當當和卓越都要先砸入千萬元的資金。無論是免運費，還是折扣都增加著它們的運營成本。即使這樣，也換不來用戶的忠誠度。在網上購物的用戶往往喜歡在幾家賣場中進行比較，誰的便宜買誰的。

　　易觀國際分析師曹飛表示，常在網上買書的消費者，如果發現同樣的圖書一方便宜一角錢，那么絕大多數的用戶馬上就會轉向另一方。

　　當當和卓越也想出了很多招數發揮網絡平臺的優勢。如分析研究消費者的購物需求自動給用戶進行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，那么會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這同時還包括追蹤銷售，比如當當一個月就可以發800萬封電子郵件，給顧客發送訂閱信息等。

　　一方面需要大筆砸錢，另一方面則是把節省成本做到極致。當當總裁李國慶曾表示，都舍不得給顧客默認開一張發票，因為如果默認給發票的話，算上寫發票的人工費，或者機打發票的成本，以及物流費用，當當發現每年要多花近40萬元。

　　正是為了迎合消費者，又要控制成本不能失控，當當和卓越數年來在圖書價格戰中累得精疲力竭但又不敢有絲毫松懈。

　　在價格上，為了堅持低價，兩家都有智能比價系統。這套系統能夠對網上各個競爭對手的產品價格進行掃描，以爭取將自身商品價格調至比對手低。

　　在后臺供應鏈管理中，技術改造、增建倉儲物流中心、擴大自建物流隊伍、支持貨到付款等，使得B2C走不出的怪圈是：網站規模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，激烈競爭進一步提升了成本，看不到實現規模與利潤平衡的臨界點。

　　新擴張運動

　　此前B2C專注在圖書、音像產品領域，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產品質量和服務，在管理執行上的效率較高。

　　隨后，B2C走上了不斷擴張的道路，從2006年起，當當網開始業務拓展之路，從原有的圖書、音像業務，向家具、百貨等業務領域擴展。而卓越亞馬遜CEO王漢華對CBN記者表示，卓越已經把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類。

　　“很簡單，賣一臺電視就能實現3000元的銷售，而賣100本書可能都無法實現這種銷售規模�！本〇|相關負責人表示。

　　在這輪擴張中，從2004年到2006年新崛起的京東、新蛋和易迅顯示出了新的爆發力。它們從IT產品起步，兩三年后在當當和卓越向百貨轉型時，它們先在傳統家電和消費電子領域進行了擴張。B2C網站的銷售額隨后直線攀升。

　　京東商城后來居上，在去年超越當當、卓越等成為B2C行業的新貴。事實上，卓越在三年中的年均增長都在100%，當當的速度也不慢。但“家電+IT”的大件商品組合，將“圖書+百貨”打落馬下，京東商城2008年銷售額接近14億元，年復合增長率高達340%。

　　從總體市場看，艾瑞咨詢數據顯示，2008年中國B2C網購實現了近些年來的首次高增長，較2007年實現了翻番，達到87.1億元。


　　而今年3月，京東單月銷售額超過2億元；4月9日，京東單日訂單量突破了1.6萬份，銷售額過千萬——這些數字讓京東CEO劉強東信心很足，他提出京東今年40億元、明年100億元的銷售目標。相比傳統渠道商，國美從創立到銷售額突破100億元，用了15年。

　　十年來，中國的B2C始終不曾出現銷售額超過百億元的公司。而美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經達到192.7億美元。

　　目前B2C企業意見十分統一：當當、卓越和京東的高層均公開表示，B2C不能盈利的主要問題還是在于規模，只有提高規模才能降低采購成本，有更好的毛利率，負擔供應鏈成本，使整體運營成本下降。

　　在這些企業看來，垂直單一類商品的B2C前途有限，因此卓越等正在加強對家電等3C產品的銷售，而京東則決定切入日用百貨。事實上，五大玩家(當當、卓越、京東、新蛋、易迅)的最終目標都是成為綜合商城，變成中國的亞馬遜。

　　在劉強東看來，亞馬遜開始的時候虧損最主要的原因是，最初選擇的產品是書籍和音像，適合在網上賣，能夠迅速把規模做起來。但每單金額太小，圖書單價太低，這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為產品客單值達到80美元的時候，就實現贏利了。

　　劉強東認為，當單一B2C的年銷售額達到300億元，年凈利潤達到8億~10億元，做成綜合類網上商城，將產生臨界點效應。

　　向規模要利潤

　　有了更大的規模，B2C企業就下可攤薄運營成本，上可以議價供貨商，如卓越亞馬遜不斷推出手機、數碼IT、小家電、汽車用品等產品。卓越副總裁郭朝暉認為，卓越網上每天的流量很大，而有些商品是帶流量的，有些是做利潤的，而有些是做品牌形象的，綜合起來就是讓流量增值更多。圖書比例不斷降低，網上書店的概念在被淡化。

　　在劉強東看來，京東面臨的最大問題是量還不夠大，要用最快的速度跨過這道坎。

　　而如果京東等能夠快速實現規模崛起，那么蘇寧、國美打造的既有渠道格局將會被再次顛覆。目前，從卓越、當當到京東、易迅等，其商品的價格都較傳統零售商有巨大優勢，有10%到30%不等的價格差異。國美、蘇寧的家電售價已經變得相對“昂貴”。

　　早在2006年就曾先后有20多家品牌廠商向其全國的經銷商發出通告，不準給京東商城供貨，擔心京東的低價沖擊既有的渠道價格體系，威脅與傳統渠道商的關系，時至2009年，這些供應商或許會覺得當年的行動有些幼稚。

　　而B2C依舊有力量對抗。卓越的高層就表示，低價策略一定要堅持，遇到外面更便宜的產品，先對產品降價，然后再去跟供貨商談。去年營業額高達14億的京東商城，利潤幾乎為零。

　　當B2C們的銷售達到一定規模后，遇到品牌廠商的打壓時，就會采取強硬的反擊措施，把價格打得更低，對廠商沖擊得更厲害。最為重要的是，在京東等B2C，廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費等，免去各種費用之后比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月左右，京東等可能是現貨現款，最多只需要20天左右。