供需鏈管理是一種說明商品生產供需關系的系統工程，只有進入經濟全球化時代，研究它才有實際意義。但是，沒有信息技術的支持，實現供需鏈管理也只能是空話。 

    1. 供需鏈的意義 

    任何企業都不能孤立地存在，它必須依靠上游的供應商和下游的經銷商或客戶，并形成合作伙伴關系，否則無法生存。把這些上下游合作伙伴聯結到一起就是人們形象地稱之為的供需鏈。實際上，各個經濟實體之間的關系是交叉錯綜的網狀結構，并不是一個簡單的“鏈狀物”。舉一個簡單的例子，汽車發動機廠是汽車廠的供應商，發動機廠買汽車又成了汽車廠的客戶;站在一個主導企業的角度來看，是供需鏈，主導企業同合作伙伴是一對多的關系;站在更為廣泛的高度看，實質上是供需網，是一種網絡，各個經濟實體之間是多對多的關系。 

    供需鏈是客觀存在的，自從有了商品交換和社會分工以后，它就在無形之中產生了。在遠古時代，農夫種棉花出售給織女，織女紡紗織布出售給裁縫，裁縫制作衣衫出售給客官，就是一條供需鏈的雛形。用當代的話講，他們依次是原料供應商、半成品供應商、制造商和客戶。 

    這樣的供需鏈很簡單，僅僅局限在一個村落。只是在經濟全球化的環境下，研究供需鏈管理才有實際意義。供需鏈管理按原文supplychainmanagement直譯是‘供應鏈管理’，但實質上鏈的每個環節都有“供”與“需”的雙重含義;經銷商是客戶的供方又是制造商的需方，制造商是經銷商的供方，又是供應商的需方……。‘供’與‘需’總是相對而言、相伴而生的。它們相互轉換，周而復始。馬克思曾經說過：“要給需求和供應這兩個概念下定義，真正的困難在于，它們好像只是同義反復”。19世紀西方有一句妙語說：“教會鸚鵡說‘供應與需求’，也就教會了它經濟學”。說明供應與需求是研究經濟學的一個主要內容，它們是對立的統一體。 

    在市場經濟下，供應總是因為有了需求才發生的。沒有需求，談何供應。企業最基本的對立面就是供應與需求，它構成了企業的基本矛盾，也是微觀經濟學研究的對象。Gartner公司在一個“需求鏈(demandchain)”的課程中就提到：“一個企業的供應鏈是另一個企業的需求鏈”。國外也有demand/supply chain的叫法，但是很繞口，而中文稱“供需鏈”卻非常簡潔明了，體現中華語言文字的優勢。因此，作為一種從經濟學角度出發的管理理念，還是稱之為“供需鏈管理”更能說明其實質;也便于把管理思想同具體的軟件產品區分開來。 

    在眾多對供需鏈的定義中，APICS：HandbookofSupplyChainManagement的解釋是比較全面的，它的要點是： 

    (1)供需鏈是一種有生命周期的流程。 

    (2)包括物料、信息、資金和知識流。 

    (3)其目的是通過眾多鏈接在一起的供應商提供產品和服務，滿足最終用戶的需求。 

    這個定義與眾不同地說清了幾個問題： 

    (1)供需鏈有生命周期意味著它不是一成不變的，需要隨著競爭的發展、客戶的需求和市場的變化而不斷優化和重新組合，這完全符合敏捷制造和網絡制造的觀點。 

    (2)它強調供需鏈是由物料、信息、資金等多種流程組成的;有人用有流質在“管道”中流動來表述供需鏈，而不是一個簡單的機械鏈條。 

    (3)提出了知識流的概念，實質上就是知識創新和價值流的概念。 

    多數文獻對供需鏈的解釋僅限于第3條，也就是從物料供應的表面現象來解釋供需鏈;看來這是不夠全面的。 

    2. 形成供需鏈的五種流 

    供需鏈之所以能夠形成，主要是有五種基本“流”在各個相關的經濟實體之間在經濟法規的約束下流動。這就是信息流、物流、資金流、價值流和業務流。讓我們用一個簡化的鏈型(而不是網狀)關系來說明，如圖7.1所示。如果對這幾種流有一定的理解，就容易明白為什么有必要進行企業工作流程重組。 

    2.1 信息流 

    國外有文章討論先有物流還是先有信息流?回答這樣的問題，首先要把信息流分成需求信息和供應信息兩種不同流向的信息。需求信息(如預測、定單、計劃等)從需方向供方流動，這時還沒有物料流動，但是它卻引發物流，是供需鏈存在的源頭。而供應信息(如入庫單、完工報告、提貨單等)同物料一起沿著供需鏈從供方向需方流動。上面問題的答案應當是：先有需求信息后有物流，而供應信息是伴隨物流一起流動的。 

    供需鏈管理的第1個目的就是要不誤時機地捕捉需求信息，而滿足需求是一切經營活動和作業的出發點。 

    2.2 物流 

    任何制造業都是根據市場需求，開發產品、購進原料、加工制造出成品，最后以商品的形式銷售給客戶并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環節向需方移動。在各個環節之間，還有運輸、搬運作業和緩沖供需不確定性的倉儲。物流是供需鏈上最顯而易見的物資流動，也是人們習慣于稱之為“供應鏈”的緣由。 

    供需鏈管理的第2個目的就是要根據需求信息迅速組織供應，控制物料的均衡有序地流動。 

    2.3 資金流 

    物料是有價值的，物料的流動引發資金的流動。各項業務活動都會消耗一定的資源、發生成本。消耗資源會導致資金流出，只有當消耗資源生產出的產品被客戶和市場接受后，資金才會重新流回企業，并發生利潤。因此，供需鏈上還有資金的流動。通過資金的周轉和流動來監控和調劑物料的流動。 

    供需鏈管理的另一個目的就是從整個供需鏈上下游各個環節的總體運營成本或產品生命周期的整體擁有成本(TCO)來降低商品成本，而不是僅局限于某一個企業或局部流程。 

    在信息系統中談論物流和資金流時，實際上是在談物流信息和資金信息或會計信息的流動，而不是傳遞具體的物料或貨幣。 

    2.4 價值流 

    隨著社會商品日益充足，買方市場逐漸形成，以產定銷逐漸轉到以銷定產，也就是人們常說的“以客戶為中心”，進入客戶經濟時代。從表面上看問題，客戶似乎僅僅是在購買商品或服務，但實質上，客戶是在購買商品或服務以后能提供為自己帶來效益的價值，這是購買行為的實質動機，價值可以用有形的貨幣或無形的客戶消費行為來衡量。各種物料在供需鏈上移動，在知識創新支持下，是一個不斷增加被客戶認同的技術含量或附加值的增值過程;并通過優化，不斷減少不增值的無效作業。 

    因此，供需鏈還有價值鏈或增值鏈的含義。企業的競爭優勢在于其組成的供需鏈，同其競爭對手相比，能為客戶創造山更多的價值。同時，合作伙仆又能獲取較多的效益的共贏過程：追求雙贏或共贏是供需鏈管理的合作競爭原則，也是供需鏈競爭的原則。 

    2.5 業務流 

    信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值。都要靠人的勞動和創新來實現，要靠企業的業務活動--業務流或工作流，才能推動它們流動起來。 

    業務流決定了增值作業和無效作業的比率，決定了物流的速率和企業的效益，促進協同商務的實現，是企業業務流程重組研究的對象。企業的業務流必須保證信息、物料、資金流的暢通，這是對瞬息萬變的環境做出快速響應的先決條件。 

    沒有這五種流在各個經濟實體之間流動，就形成不了供需鏈。我們研究供需鏈管理就是要從系統和全局來認識和考慮問題，從經濟全球化來考慮問題，要充分理解“不謀全局，不足以謀一域”的道理。在這里可以借鑒中醫學“通則不痛”的學說，企業的“痛”就是競爭和經營失利，“通”就是保證五種流流動通暢。可以說，供需鏈管理是一種說明商品生產供需關系的系統工程，體現了近代敏捷制造理論和網絡制造的精神。供需鏈是有生命周期的，不是永恒的;供需鏈的競爭優勢總是受最薄弱的一個環節制約，通過分析五種流是否流暢，經過不斷篩選和加強薄弱環節以保持整體優化：這是供需鏈管理的最終目的。 

    3.供需鏈管理與信息技術應用 

    對供需鏈管理的定義綜合起來可以解釋為：“供需鏈管理是設計、計劃、執行、管理、監控并不斷優化供需鏈的作業以實現創新價值和提高企業競爭優勢的目的。它構建了一個全球競爭的基礎平臺，平衡全球范圍的物流，按照需求，同步地協調供應，并從全球范圍的角度來評價供需鏈的經營業績。” 

    供需鏈管理是ERP的理論基礎，各種信息化管理技術(俗稱英文三字經)，如果用其信息集成的覆蓋范圍來解釋，也是比較容易理解的。 

    一個企業內部如果開發了一些單項信息化管理系統，我們可以稱之為單項的管理信息系統(MIS)，這類系統的構思多數是原有手工管理的翻版，往往不能實現全局的信息集成。 

    如果集成了銷產供的信息，完成銷售定單處理、發貨與交付、銷售分析、車間作業、采購作業、成本控制、財務報表等功能;并把第一個層次的客戶和供應商的文檔納入管理系統以控制應收賬款及應付賬款，就形成MRP/MRPⅡ系統。 

    如果再進一步把分散在各地的分銷單位和分散的倉庫存貨信息集成到一起，解決物料調度和補充庫存的問題，就形成分銷資源計劃 

    (Distribution Resources PlanningDRP。)。20世紀80年代不少成熟的MRPⅡ軟件就已經包括了DRP以及企業集團內的多工廠管理(multi-plant management)的功能，一些成熟的MRPⅡ軟件已經具備了所謂“內部供需鏈”的雛形，并設置了電子數據交換(Electronic DataInterchange，EDl)接口。這里提到的“內部供需鏈”是指一個集團或多工廠企業，各分公司或分廠之間原料或成品有供需關系的場合，是內聯網(intranet)支持的對象，而不是指一個工廠內核心業務之間的交接。 

    如果再進一步把同最終客戶進行各種業務交往(如詢價、咨詢、跟蹤、定貨、服務、維修、投訴)的信息集成到一起，并使之與企業相關的業務部門溝通共享，就需要客戶關系管理系統(CRM)。 

    如果把更多層次的供應商、企業的合作伙伴(敏捷制造中的虛擬企業)以及各個節點之間的運輸、倉儲和配送業務信息集成進來，就是一般供應鏈管理(SCM)覆蓋的范圍。把所有上述各種系統加上與產品研發有關的系統集成到一起，就是Gartner最初設想的ERP遠景：跳出一個企業的“四面墻”、管理整個供需鏈的廣義ERP系統。 

    這里，供需鏈管理是ERP系統的理論基礎或思想原則，協同商務是ERP系統的管理模式，互聯網及網絡通信技術是實現ERP系統不可缺少的技術手段，而“供應鏈管理”(SCM)只作為一個應用軟件產品看待，以與作為管理理念的“供需鏈管理”相區別。 

    ERP系統中會用到電子商務(e-commerce)交易模式，其中有B2B(Business toBusiness，企業對企業)，和B2C(Business to Consumer，企業對消費者)兩種最基本的形式。電子商務對那些網絡公司、網絡服務公司或互聯網服務供應商(IntemetServiceProvider，ISP)和網絡設備供應商是一個擴大硬件銷售額的商機。對傳統制造業來講，采用電子商務可以減少許多中間環節，需方和供方可以更直接地進行溝通;可以提高效率、降低成本。但是，它畢竟是眾多交易模式中最有廣闊發展前景的一種，還要根據企業的行業性質、經營特點和經營策略來選擇最合適的交易模式。 

    據資料統計，2000年美國網上銷售額為50.3億美元，還不到全國總銷售額7480億的1%，而2002年也只是2%左右。可見，“不搞電子商務將無商可務”的宣傳只能是為了某些單位商業利益的一種炒作。作為廣大的系統應用企業應當冷靜對待所有輿論炒作，理智地判斷。 

    ERP是運行電子商務的堅實基礎，試想，如果一個企業還處在“庫存家底說不清，落實計劃無保證”的狀態，如何開展電子商務?這就是為什么電子商務必須與傳統企業相結合，以ERP為基礎，為傳統企業所用。如果說ERP是要實現電子業務(e-business)，那么電子商務僅僅是電子業務中的一個部分，是一種買賣交易。在英文里e-commerce和e-business是有區別的，后者包羅前者，但是譯成中文，往往未能加以區別。 

    主導企業同相關的上下游合作伙伴組成一個虛擬企業(virtualenterprise)或稱“動態聯盟”。近來，國外有把遵守協同運作模式、價值驅動和共贏的虛擬企業稱為“擴展企業(extendedenterprise)”，以區別于僅限于合作關系、以降低成本為驅動的虛擬企業，這是供需鏈競爭的最高境界。