產品(實物)是從最初供應商流向最終客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對實物流、信息流、資金流的集成管理。
供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程的集成管理，以提供給客戶更具價值的產品、服務和信息。最簡單的供應鏈可以是一層關系：一個客戶和一個供應商。復雜的供應鏈則可能有多重客戶、供應商關系(從而有子供應商、直接客戶、最終客戶的說法)。
拿流行的iPod為例。就生產環節講，三星給蘋果供應芯片，是蘋果的直接供應商；筆者所在的公司給三星提供生產芯片的設備，是蘋果的子供應商；而蘋果則是最終客戶。就銷售環節講，蘋果是供應商，供貨給配貨中心(批發商)；配貨中心進一步供貨給零售商；然后產品到了消費者(最終客戶)的手上。
在上面的供應鏈中，產品(實物)是從最初供應商流向最終客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對實物流、信息流、資金流的集成管理。
顧名思義，實物流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等，其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造和運輸產品。例如對零售業巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商、在哪里設置一級配貨中心、二級配貨中心、在哪里開店，都得考慮生產成本、倉儲成本、運輸成本是否最低。其中運輸與倉儲又是物流管理的核心內容。
但從概念上講，實物流又不全是物流。物流說到底是把產品從甲地搬到乙地，而實物流還包括生產部分，例如在生產企業內，設備布局、工藝流程等都屬實物流的范疇。
信息流與實物流結伴而行。舉個很簡單的例子，你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成實物流，表格的流動則形成信息流。對一個多重、復雜的供應鏈，信息的有效流通就非常重要，也往往比實物流更難管理。供應鏈管理更多的是對信息流的管理。如果你問有經驗的進出口人員，他們八成會告訴你，各種單據比產品流通更難對付(單據構成信息流)。
如果出問題，八成便是單據出了問題。要么是單據丟失，要么是信息不準確。在質量管理中，大多質量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。貨量不準、標簽出錯、包裝出錯、貨號出錯、質量證書沒附上等，應有盡有。而預測信息在整個供應鏈上傳遞時出現的失真，歷來是供應鏈管理的最大挑戰之一。
資金流看上去沒有實物流、信息流重要，但卻是盤活一個供應鏈的關鍵，因為資金是企業的血液。相信大家對上世紀八九十年代的“三角債”還記憶猶新。這其實就是資金流出現問題，結果導致很多行業整體陷入困境。
對于供應商與子供應商的資金流問題。一般都是主要供應商沒法及時付錢給子供應商，子供應商拒絕交貨，從而影響整條供應鏈的運作。公司通常的做法是給主要供應商早點付款(當然要有早期付款折扣)，或者直接付款給子供應商。
從廣義上講，生產企業的資金流問題大都與庫存問題共存。而庫存則與信息流息息相關(例如“牛鞭效應”中預測信息延供應鏈傳遞時失真、放大，導致供應商過量生產、過度擴張，從而資金積壓嚴重)。所以資金流問題往往取決于信息流。工業化國家提倡的“拿信息換庫存”就是鼓勵供應鏈伙伴及時、準確地共享信息，以減小“牛鞭效應”、減小庫存。
對三條流的研究可以寫很多本書，而且已經有很多書。仁者見仁，智者見智。眾多的研究者、實業家的觀點并不一定完全一致，但有一點卻很一致，那就是必須以一個整體來看待物資流、信息流和資金流。這就是供應鏈管理。