本報記者 王晶 廣州報道
離開宅急送的陳平，如今“玩起”電子商務。
2008年從鬧得沸沸揚揚的“宅急送”家族之爭的漩渦中走出來，陳平在2009年創辦了新的快遞公司——星晨急便，他希望在第二個創業公司里，實現他“小件快遞”的夢想——過去的十六年里，宅急送的轉型屢次失敗——陳平痛定思痛，這次瞄準了電子商務作為主攻的方向。
“如果說電子商務是一個金礦，那物流公司就是在旁邊賣工具的人。只是傳統的物流公司賣的是鐵鍬和鋤頭，但實際上還可以賣挖掘機和電鉆。”陳平用這個比喻，來形容這個行業里的公司，經營理念的陳舊。在他看來，以前執掌的宅急送，以原有的體制實現新業務的轉型，實在是“太難了”。
沒有“腿”的訂單
在電子商務領域，物流快遞就像是“木桶理論”的短板一樣，總是阻礙著人們往桶里盛更多的水。但抱怨似乎無濟于事，現有的物流公司仍然我行我素。
今年春節，由于快遞公司休假而集體暫停業務，讓淘寶網的數萬名賣家不約而同掛上“停止營業”的告示牌。京東商城也發出致歉信，由于訂單積壓和物流的延遲，造成了“即使每天兩班倒，還是有兩千個單子不能出貨”的窘狀，因為訂單沒有了“腿”。
以往只服務于實體經濟的物流公司，在對接新經濟電子商務時，面臨的是經營理念和業務流程的改變。如果不設計一套對應的商業模式，那物流公司對于電子商務公司而言，永遠只是一個“跑腿”的角色。而業務的交集只停留在配送環節的物流公司，終會使合作雙方都“盛不了更多的水”。
就市場現狀而言，“傳統的物流公司都是被動地在改變，更多的是電子商務公司在推動他們進行變革”，而陳平希望星晨急便從一開始，就針對電子商務有更多的思考，產品開發和業務模式，都將圍繞電子商務的需求而展開。
回顧國內的快遞公司的發展，要追溯到1990年至1999年這十年。隨著公路貨運市場的擴大，一批快遞商開始冒出頭來：1993年，順豐在順德成立，盛彤實業（申通）在上海成立；1994年，宅急送在北京成立。而到了2000年以后，圓通、中通等公司才相繼成立。
由于淘寶網等電子商務平臺的發展，帶動了快遞業務的發展，有一批被稱為“淘寶賣家”成為快遞公司的客戶，就收件的時間而言，也因電子商務這種需要“驗單”的特殊模式，讓快遞員在送件門口等待的時間增加了一倍。而這些網上賣家，從一開始的電話下單，變為在網站上直接下單，通知快遞公司的收件。而2009年，淘寶網每天的訂單配送量將達到200萬單，這意味著順豐、宅急送等公司，小件快遞業務量在逐漸上升。
如今，包括宅急送、天天快遞、中通、E郵寶等快遞公司也已經出現在淘寶的推薦物流平臺。根據淘寶網預測，2009年網購交易量仍將以70%～100%的速度增長。
不過，大多數快遞公司尚未意識到電子商務急速發展帶來的行業變化。從電子商務的整個鏈條來看，電子商務公司需要的倉儲、物流配送、代收貨款，甚至是退換貨，也讓快遞員一并處理。但不是那么多快遞公司，都具備這樣的能力。
新模式構思
陳平最近一路南下。6月3號這天，他去了廣州的一家電子商務公司拜訪。當看到對方的書桌、窗臺還有角落里都堆滿了貨物，擠得辦公室內無半點空間時，陳平不由感觸了一番：為了節約成本，許多中小企業都把辦公室變成了倉庫，一旦發貨就會變得手忙腳亂。
這種局促背后的原因，顯示了中小型企業在初創期的“節約意識”，但在陳平看來，同樣存在著專業的物流服務商缺位的因素——因為沒有相應配套的業務，提出解決小批量產品的倉儲支出最優化的方案，所以讓客戶一想到租用倉庫就產生排斥心理。
據陳平介紹，國內現在為電子商務提供物流快遞服務的，國有的企業以郵政為主，民營的以申通、圓通、順豐等為主。主要有三種形式：只提供配送，主要廣泛運用在網上購物的電子商務公司；配送+代收（COD），貨到付款，這種形式主要廣泛運用于電話購物；還有一種則是星晨急便提供的配送+代收+分倉+三次銷售等業務。
就現實的操作而言，陳平的構想并未完全實現。不過，這些業務體現著陳平對電子商務和物流服務融合的理解。
成立這家物流公司之前，陳平專門去研究“客戶體驗究竟是什么”。“不管是騰訊，還是淘寶、易趣和當當，他們都是把客戶的感受和體驗放在第一位。但我們的傳統企業是把管理放在第一位。”陳平說，看到傳統企業的經驗介紹，一開講就是企業管理，“但互聯網企業都講客戶體驗。”
所以，從客戶體驗出發去設計公司的商業模式，是陳平僅憑一套理想的藍圖屢次打動合作者的原因。公司從春節后開始啟動，已經積累了包括中視購物、快樂購等客戶。
例如分倉的概念，就有別于傳統的物流公司。傳統物流里，分倉是相對于總倉而言。例如在廣州的企業以廣州為總部倉庫，各省市再建倉庫，則成為分倉。而陳平的思考是，“淘寶的貨來回調，信息可以在空中飛，實物不能在空中飛嗎？所以我想到分倉的方式：當你的貨被拒收的時候，信息可以傳遞回去，但把貨留在當地”。
星晨急便提煉出實體分倉和虛擬分倉的概念。實體分倉是傳統意義的倉庫，而虛擬分倉則是上述陳平描述的“從空中到當地”的模式。
據了解，電子商務的退換貨率上，有的企業甚至達到30%。而對于物流公司來說，還要把消費者拒收的產品送回到發貨點，用行話來說，是“一槍兩個眼”：送貨的時候收一次費用，退貨的時候再收一次物流費用。
但陳平設計的模式是，當快遞公司把貨物送到客戶那里，客戶如果拒收，快遞員就拿回來免費放在星晨急便的當地倉庫。“例如蘇州，就送到蘇州的中轉站，但會通知廣州的公司，說貨物沒有賣出去，實物還放在蘇州當地。如果另有客戶要購買的話，我們就把A客戶改為B客戶，可以在短時間內再次配送。”
這個概念聽起來容易，但并不是所有傳統的物流公司能實現的。星晨急便廣州分公司總經理謝其威表示，“別的物流公司，下面有各種層級的加盟商。例如省級下面有市級，市級下面可能還有加盟商，所以在流程上無法實現響應。但我們的模式是總部可以直管”。謝其威舉例說，“賣家下單后，物流配送的信息先傳遞到星晨急便總部的ERP系統，如果收件人在廣州的中山六路，再反射到中山六路的加盟商。”
順豐快遞就沒有為電子商務客戶提供分倉業務。“快遞業務我們一般分為傳統快遞和項目快遞，”順豐快遞的內部人士表示，“項目快遞指的是會根據客戶的要求，提供個性化的增值服務，但對電子商務的客戶而言，更多的還只是提供傳統快遞的服務。”
電子化障礙
陳平看來，物流公司最主要的要在理念上發生轉變。而當別人都慢一拍的時候，星晨急便就要變得更快。但是，小公司的局限性也相應地顯現出來。
“我們感覺到已經上了規模的電子商務公司，都是自己做分倉。他們有自己的工作單，他們都不用三聯單或四聯單，都用熱敏紙，也叫‘一單通’。既可以查詢，又可以簽收。所以他們不大需要分倉的業務。”
因此，就服務于電子商務的物流公司，陳平把服務的對象劃分為兩類：中小企業和傳統企業，“幫助他們做直銷”。
不過，就星晨急便而言，實體分倉的實現也還在日程上。原因是“我們現在用人工的方式可以管理貨品，但我的理念是用電子手段。”
據了解，在很多傳統的物流倉庫，都用 EXCEL表統計和管理，然后發電子郵件的方式來匯總。“但我們要做真正的分倉，例如化妝品類、3C產品類，可能一個客戶一個格子，一個貨架，或者就是一個小柜子。全是用超市的軟件來管理，然后在網站看到自己的表格，實現進銷存的管理。”
達芙妮電子商務總經理任兆年就表示，“（以前）達芙妮的物流是一箱一箱出去的，現在要一雙一雙的給客人。”按照達芙妮此前的倉儲模式，從箱子拆開到一雙一雙擺開，再到分揀，800雙鞋的工作量要3、4個人就要工作整整一天。而陳平的想法是全電子化，這樣能大大提高分揀、配貨流程。
因此，陳平坦言這類新型物流公司主要的投入還是在軟件上。“我們做好心理準備，我們的收入只能保本。雖然有保險代理，代收貨款代理等傭金收入，還有就是加盟費和業務上的提成。但要完成這些模式的構造，還需要至少幾千萬美金的投入。”
五月底在北京舉辦的一場電子商務論壇上，陳平看到蘇寧電器[16.47 6.46%]、諾基亞、聯想電腦和李寧[21.25 -1.39%]都在向電子商務進軍。如同十年前他看到當時手機市場飛速發展，馬上抓住了摩托羅拉、諾基亞等大品牌為他們做大型倉儲配送。商業的敏感性，讓陳平感覺到，一場由企業“上網”引發的物流公司變革正在到來，這次他要抓住的，是另外一撥客戶——他們在網上開店，送貨的對象，是個人消費者。