“早在2008年8月之前，我們（工廠）就意識到，全球性的經濟危機來臨了。”佳能（蘇州）有限公司董事長石井裕士說。
在蘇州經濟開發區，石井管理著佳能（蘇州）有限公司工廠（以下簡稱佳能蘇州），它與佳能精技（蘇州）辦公設備有限公司的工廠緊鄰，占地近36萬平方米——從2001年起，它們就開始為佳能全球提供激光打印機，彩色或黑白的數碼多功能一體機（包括打印、復印、掃描功能）和周邊部件，現在，佳能蘇州的工廠在為全球每年提供價值100億元人民幣的產品。
對于一直以靈活生產而著稱的佳能來說，由于按定單靈活生產，工廠庫存被降低到最少，觸覺也往往高于其他制造企業。從2008年夏天開始，佳能蘇州工廠的生產人員發現，來自歐美的定單下降了近20%，而后者恰好是佳能辦公設備銷售的“主戰場”。
2008年初，外界原本預計佳能2008財年運營利潤能夠達到7700億日元。但到了2008年下半年，隨著經濟危機的蔓延，來自中東和東歐市場的辦公設備定單也在持續下降，工廠方面已經心知肚明，一場在降低成本、確保員工就業和保證供應中尋找平衡的艱巨戰役即將開始。
受到日元升值和歐美市場不景氣影響，2008年集團的財報顯示，佳能當年實現銷售額4.0942兆日元（約合449.91億美元），相比2007年下降8.6%，營業利潤為4961億日元（約合54.51億美元），相比2007年下降了34.4%，而純利潤為3091億日元，相比2007年下降36.7%——這家相機和辦公設備巨頭九年利潤保持增長顛撲不破的神話結束了。
作為日本最賺錢的企業，佳能的經營原則來自前任社長御手洗冨士夫，并且被現任社長內田恒二所堅持：佳能一直把利潤放在第一位，一旦經營部門出現虧損，就要想辦法砍掉；其次，佳能總是盡量領先于其他公司研發高附加值商品，最后是在各個環節，尤其生產方面注意控制成本，使售價合理——由此佳能的利潤率在日本企業中一直名列前茅。
“在目前這種狀況下，工廠處于被動地位，” 石井說，“我們很難去推進銷售，但我們能做的就是不斷削減成本，合理安排生產。”在佳能蘇州工廠，節省成本的指標已經被落實到每個細節上：走廊的燈被特意關閉了一半；除非搬運貨物，職能部門所在大樓里的工作人員已經自覺不再使用電梯，改走樓梯……
“每天都還有更多消除浪費和節省成本的舉措，發生在這里的單元式生產線（Cell line）上。”
單元式
生產
這種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產量、多品種要求的生產方式，對于正在經歷全球性經濟危機的佳能來說，最大的好處是可根據訂單的變化，通過調整生產單元的數量和規模來控制產能。
佳能工廠內部猶如一個巨大忙碌的蜂巢：與傳統流水線作業不同，前者每個勞動者都被固定在漫長生產線上簡單重復某個動作，而這里的產品是由少數人組成的團隊被分隔在一個特定區域內，每個人進行多道工序操作，最后完成整個組裝——這就是佳能內部最著名的單元式生產方式，是其利潤和競爭力來源的最重要因素。
工廠內部全部實行可視化管理，所有東西擺放的限高都在1.2米以下，現場工作情況的報表被貼在看板上時時更新，管理者可以對現場情況一目了然。員工的崗位按工作服領子顏色區分，制造工人的領子是藍色，紅領子的員工負責生產管理，其中還有黃帽子的品質檢查人員穿梭其中。一個工序一旦出現問題，附近的警報紅燈就會亮起，與之相關的生產線會停止運轉，直到管理人員到達現場，和工人一起糾正錯誤為止。
石井用一款在佳能工廠內部編號為5012的機型來解釋單元化生產——這是一款使用120伏電壓的多功能機，面向美國市場銷售，每分鐘能復印75張紙。組裝一臺5012有2萬多個零件點，需要500分鐘——這會是一條漫長的流水線。但在單元化生產的模式里，這500分鐘被分配給50個工人完成，每一個人的生產時間是10分鐘左右。幾個作業者（通常為10人以下）組成一個單元，圍坐在工作臺四周，平均每個單元所占據的區域不到2平方米。工人在裝配中，零件都被放在他四周方便拿取的地方，成品則放在右前方，讓處在下一道工序的作業者也可以自然、方便地拿到。搬運的距離完全在每個作業者手臂活動的范圍之內，因此手動推車取代了機械傳送帶，同時也節省了大量原用于生產的空間。
在佳能的生產史上，1998年，在日本首先推進單元化生產革新的長濱工廠，在銷售額下降的情況下，兩年內純利增長了兩倍，并且每年節省空間1萬平方米。佳能的大連工廠通過采用單元式生產方式，一年內將生產效率提高了3.7倍(相比使用流水線式生產)。
但對于正在經歷全球性經濟危機的佳能來說，單元式生產最大的好處是可根據訂單的變化，通過調整生產單元的數量和規模來控制產能。員工團隊像拼裝件一樣可大可小，伸縮自如。這使得它盡量避免完全停工和裁員——佳能前任社長御手洗冨士夫在佳能推行終身雇傭制時最著名的理論就是，企業要想獲得員工的信任和凝聚力，在困難時期就要想盡辦法（比如減薪）共渡難關，盡量避免裁員。在經濟危機中，佳能只裁減了海外外包工廠中的1100名員工。
“工廠現在在想盡方法節省成本，”石井說，“比如，我們在盡量削減零部件庫存。”
在這一點上，佳能在中國采用的獨特的循環取貨方式也起到了很大作用：佳能的零部件廠商中有75%分布在蘇州周邊區域，佳能總部銷售定單下達到工廠后，工廠的生產周期是4周，他們為零件供應商預留的交貨期是4天。通過統籌安排，佳能派自己的物流車輛去供應商處取貨，物流量最大時，一天之內可能要循環取貨近20次。
這種由工廠主導的物流方式便于應對定單的變化，尤其在生產緊縮的時候——在生產復印機外殼的車間和其他生產的車間里，大片區域被騰空了。石井解釋說，這些地方原先都是用來堆放零部件庫存和塑料外殼成品的。
“防呆工具”
作為緩解緊張生產氣氛的調劑，工廠內部的管理必須是人性化和有趣的。員工們則熱衷于用有趣的名字來為他們發明的生產革新小工具命名。一個叫“水簾洞”的防塵工具被用在對灰塵和靜電最為敏感的主機板貼片車間里，它通過水流將灰塵帶走。
即使是在成功變革的日本工廠，佳能也意識到單元化生產硬幣的另外一面：在取手工廠實現生產革新后，他們得到過一個很重要的調查結果，即開始引入單元式生產時，員工普遍反映比在流水線工作要累，一旦熟悉工作后，員工們又都認為從中得到的成就感更多，并且產品的品質遠高于流水線生產。
因此，作為緩解緊張生產氣氛的調劑，工廠內部的管理必須是人性化和有趣的。蘇州佳能內部工廠的縱橫交錯的通道用蘇州最著名的園林和街道標識，在報告定位時，人們會告訴對方，自己在“拙政園”與“留園”甚至“觀前街”附近。員工們則熱衷于用有趣的名字來為他們發明的生產革新小工具命名：一個叫“水簾洞”的防塵工具被用在對灰塵和靜電最為敏感的主機板貼片車間里，它通過水流將灰塵帶走。“水簾洞”附近的一臺設備名叫“唐僧”。車間中甚至還有一臺工具叫“長江七號”，上面貼著周星馳電影里的這個著名卡通形象的圖片。
這類工具在佳能的工廠里被叫做“防呆工具”，石井說這是一個很難用中文解釋的日文詞單詞：它的意思是利用一些簡單原理防止員工出錯的器具。比如說，在復印機上貼片時如果正負極倒置，肉眼很難分辨，卻會造成機器故障。員工發明出一種帶有磁性的測試工具，如果正負極錯放，這個工具就會把有錯誤的零件吸出來。
發明“防呆工具”并被獲得推廣的員工都能得到不同程度的獎勵。在車間中，從2007年開始，員工設計的“防呆工具”方案已經積累了厚厚的幾本，這些手冊還在不斷增厚和更新的過程中，其中不少工具甚至推廣到了日本工廠。
“這也是中國工廠和日本工廠的不同之處，”石井說，“取手工廠的工人平均年齡在42歲，他們的經驗和熟練度都遠高于平均年齡僅在20歲以上的中國員工。”因此，鼓勵年輕人開動腦筋發明“防呆工具”來減少錯誤，是中國工廠的特色。
“砍掉”浪費
莊蘇臺在制造部參與制定“標準書”——這有可能是佳能工廠中最重要的文件之一。由于要徹底杜絕各種浪費，這其中包括庫存、運送距離帶來的精力和時間浪費、多余動作和次品錯誤產生的損耗。
“事實上，幫助工廠節省成本和提高工作效率的訣竅，要依靠員工在作業中不斷摸索。”生產革新推進科莊蘇臺說。
莊本人在佳能的經歷和企業的生產革新緊密相聯，他從2002年進入佳能，在制造部參與制定“標準書”——這有可能是佳能工廠中最重要的文件之一。由于要徹底杜絕各種浪費，這其中包括庫存、運送距離帶來的精力和時間浪費、多余動作和次品錯誤產生的損耗。佳能對每個產品的制造過程進行了精確定義，每個螺絲如何擰，每個零件如何擺放都寫入標準書中，并且配以圖片。一個產品的生產標準書往往長達五六十頁。
“標準書的目的就是讓小學生也能看懂制造過程。”莊說。而日本式的精確計算在其中顯露無遺：經過測定，相隔20厘米的距離，工人拿取零件所花費的時間是1秒種；在工作臺前，走一步需要0.8秒；轉90度身的話則需要0.6秒。
在安排整個單元布局時，工人小到螺絲和工具的擺放位置都在不斷調整，一旦找到最省時省力的位置，就固定在那里進行定點拿取。單元式生產的精髓在于把每個員工都卷入到尋找最佳生產方式的過程中去，一旦找到，便寫入標準書，迅速在工廠加以固化練習和推廣——莊蘇臺曾經有過一周將某產品的標準書更新三次的經歷。現在，蘇州佳能整個工廠計劃全面縮短的拿取距離是9055厘米，在工廠的車間的看板上，現在這個數據已經縮短了6924厘米。
“還有不少壓縮空間。”石井說。
石井本人在中國工作了三年，來中國前，他負責佳能日本茨城縣取手市工廠的管理。取手工廠是1999年前后佳能復印機和激光打印機的主力生產點，也是單元式生產推廣的第一個主要目標。
即便年輕和缺乏經驗，佳能中國工廠現在也開始擁有了佳能最寶貴級別的員工：S級多能工。在佳能，真正出色的工人能夠單獨完成一臺設備的組裝，這樣的工人被稱為多能工：能夠獨立完成30分鐘、60分鐘和120分鐘以上單獨組裝工作的人被評定為一、二、三級多能工，能夠獨立完成180分鐘以上操作的則是S級多能工。這樣的員工是佳能最寶貴的財富，對于生產線上出現的任何臨時狀況，他們都可通過短時間訓練，便靈活組成生產單元并獨擋一面——他們也是任何生產企業都需要的人材。
因為訓練出擁有這些技能的工人需要時間，佳能要極力保持員工的穩定性，佳能在蘇州有兩個工廠，一共有超過6000名工人，其中蘇州佳能的人員流動率每年控制在5%到10%，在管理者看來，這已經屬于流動性過大的范疇。
在小批量、多品種化的需求日益成為主流的環境下，單元式生產方式所需要的高技能員工在增加，但中國的供給仍然有限 “蘇州佳能工廠有7年的歷史，到現在為止，我們培養出3名S級員工，”石井說，“而日本工廠則每年可產生5名。”