商業模式一直是近年來深受關注的話題，一時間仿佛有一個良好的商業模式就和成功畫上了等號，尤其是一種以資源整合為核心運營手段“輕資產”模式時，在經濟危機發生前往往能夠吸引大量的風投們！事實上，有效的商業模式只是成功的基礎條件。在一個行業內甚至跨行業，商業模式是最容易被復制的，模式的創立者至多獲得一定的先入優勢，而最終取得成功還必須依賴之后的卓越運營。 
    我始終不認為有什么良好的或者優秀的商業模式，對商業模式的劃分只有“有效的”和“無效的”。象歐通國的ITAT是一種無效模式，其成功路徑必然是首先讓“無效模式”為資本市場認可，然后靠融資對模式進行修正；而“流星”PPG的隕落并非因為其商業模式的問題，目前的失利原因主要來源于對消費者價值的忽視以及運營不力，還有和風投的恩恩怨怨!我們還可以看一看2008創新商業模式的獲獎者如加多寶(王老吉品牌租賃者)、百麗國際等，這其中更多的是成功的經營者，而非模式的創新者！象加多寶徹底是一個“錯誤”模式下的成功者，一直深受品牌租賃期及“一女三嫁”局勢的困擾(祥見本人博文：《破解中國第一涼茶品牌困局》)。我就不明白創新商業模式大獎就怎么頒給了這樣一個商業模式？看來人們內心深處評價的始終是成功的經營者而非商業模式締造者。
    就服裝行業而言，國內企業的商業模式主要有以下幾種：
    1、雅戈爾模式
    雅戈爾是一家純傳統的服裝企業，其業務鏈條幾乎觸及到了產業鏈的每一個環節：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心。可以說，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取高效率的供應鏈。
    2、百麗模式
    百麗國際目前風頭正勁。其模式涉足研發、生產、銷售各環節，其產品大概70%自產，而銷售網絡基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及代理品牌約20個。
    3、PPG模式
    電子商務的典型代表，生產、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網絡平臺、呼叫中心、目錄手冊。
    4、美邦模式
    美特斯˙邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發、零售。美特斯˙邦威已初步構建了直營店和加盟店相結合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。
    5、動向(KAPPA)模式
    作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向[4.180.48%]定位與品牌管理商。其致力于優秀品牌的打造和研發，而將生產全部外包，同時銷售采取了批發與加盟模式。
    除PPG以外，其它四家目前都運營狀況良好，取得了令人矚目的成績。可以說這幾中模式都沒有什么神秘的，也都不復雜。在目前的行業環境下，這幾種模式都很易復制。問題的關鍵是模式本身并不能給企業帶來競爭力，并不能保證運營的成功！
    長江商學院項兵教授一直在中國推廣他的“鏈對鏈”競爭的思想，而在目前的服裝行業，供應鏈對供應鏈競爭的態勢已經顯現。企業能否在競爭中取得優勢，關鍵是要看自身所處的供應鏈是否具備競爭力。供應鏈的競爭力又來源于本身所具備的競爭技術。就服裝行業而言，尤其是偏重時尚要求的品類，供應鏈的快速反應已經成了企業能否成功的關鍵。而一條供應鏈能夠具備基于消費者價值的快速反應能力依賴的是日趨成熟的零售技術。
    因此，在服裝行業判斷一個商業模式能否成功，關鍵是看在這種模式能否構建起有能力相對于競爭者更加快速反應的供應鏈，能否給所處的模式植入零售技術，而這項工作通常需要由品牌控制者來完成。從供應鏈的角度看，企業的商業模式變得不再重要，任何一條供應鏈都包含向最終消費者提供產品的全過程。原來我們關注的“輕資產”還是“重資產”等等內容無非體現為一條供應鏈上不同企業間內的分工。如果在一條供應鏈上沒有企業去賦予整條供應鏈相應的競爭技術或者因商業模式導致無法構建供應鏈所應具備的競爭技術，那么這條供應鏈必然在最終競爭中處于不利地位，而最大受傷害者就是“鏈主”——通常的品牌擁有者。
    因此，對于服裝行業的品牌擁有者而言，在未來競爭中一個必須解決的問題就是如何給整條供應鏈賦予靈魂——植入零售技術，構建基于最終客戶的快速反應能力。如果因商業模式本身導致無法實現這一要求，那么，要不惜改變商業模式本身！