今年2月6日起，廣州白云國際機場正式晉升為聯邦快遞（Fedex）在美國本土以外最大的轉運中心。但這個總投資高達40多億元人民幣的轉運中心、每周136個航班在此起降的壯觀場面，乃至110億美元的預期年產值，卻難以帶給這家跨國快遞公司應有的快慰。  　　一方面，和對手們相比，聯邦快遞將亞太區運營樞紐向中國的轉移速度慢了三個月，而另一方面，本土快遞公司在奮起直追。在不到兩個月前，中國民航總局發布公告，同意順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）和深圳市泰海投資有限公司共同籌建順豐航空有限公司。這意味著，順豐很可能成為中國第一家擁有飛機的本土快遞公司，借此，中國快遞業將向聯邦快遞們所制定的行業標準靠攏。 
　　2005年12月中國根據WTO承諾向外資放開快遞市場后，跨國和本土品牌原本分別占據高端和中低端市場，但近年來，雙方勢力范圍的界限逐漸模糊，而經營方式也在趨同。自2007年6月以來，聯邦快遞三度降價，將每公斤服務費用降到20元（這本是民營快遞的標準單價）以下，最低時一度僅為9.6元。 
　　競爭的加劇使行業陷入集體消沉，而命運多舛的2008年則使跨國和民營快遞公司面臨不同困局。坊間傳聞，聯邦快遞在2008年下半年中國的月虧損額超過5000萬元，但事實上，再怎么不快慰，這家擁有672架飛機的國際快遞業后起之秀的境遇，仍要好于民營快遞公司。 
　　2008年，雪災、地震、油價上漲、奧運會交通管制及經濟衰退將困局推至頂點，它們最為依賴的客戶群、本土中小企業的大量倒閉，其業務量大幅縮水，民營快遞公司已然陰霾難遣。即使成長最為穩健的順豐同樣深感惶恐，而在它背后，是一份“陣亡者”名錄：一統、嘉實、龍邦、翔寧?? 
　　三年來，民營快遞業始終受困于雙重夾擊：一邊是跨國公司的猛攻，一邊則是政策環境的緊縮。根據1986年實施的《郵政法》，郵政主管部門捍衛EMS的信件寄遞業務，定期抽查民營快遞公司，一旦違規便處以重罰，這導致繳納郵政罰款成為中國民營快遞業一筆極為獨特的運營成本。據說，國內民營快遞企業中排名第二的申通快遞一年繳納的罰款近500萬元，相當于規模不足百人的小型快遞公司一年的工資支出。 
　　嚴酷的生存環境使民營快遞業逐漸摸索出一套以低成本、龐大網絡為支撐點的商業模式。當經濟氛圍良好時，這種模式被瘋狂復制，一旦經濟下行，便會出現哀聲遍野般的行業洗牌—這正是中國民營快遞業在2008年的寫照。 
　　當行業洗牌使絕大多數參與者成為輸家，此前該行業所奉行的生存模式就暴露出以往潛藏的危機。 
　　為中國制造業降低物流成本做出貢獻的同時，民營快遞業內也產生一系列“懸案”：在一家著名快遞公司的上海分揀中心，一批貴重貨物在攝像頭的監視下被成功掉包，公司只得將在場作業的16名員工全部開除。事實上，長期的價格戰已經使不少民營企業錯過了深耕市場、加強管理、提高服務的最佳時機。快遞業陷入典型的惡性循環：因利潤微薄，企業忽視員工福利；同質化嚴重，行業競爭淪為單純的體力比拼；核心競爭力和為客戶提供增值服務更無從談起；丟票、錯票時有發生。整個行業形象因此受損。 
　　不過，所謂絕處逢生。2008年的快遞業市場盡管亂局一片，卻依然獲得25%的增長，總容量近500億元。中國快遞咨詢網首席管理顧問徐勇預測，2009年中國快遞市場將達到750億元。誘人的前景成為快遞業起死回生的基礎。 
　　另一些跡象表明，民營快遞公司兩面夾擊的處境或將在2009年得以緩解。2008年10月最新公布的《郵政法》草案中規定，不允許外資投資經營信件的國內快遞業務。這一草案如果在2009年兩會通過，外資快遞業則只能經營包裹業務，其擴張步伐將被人為放緩。而且，北京宅急送快運股份有限公司（以下簡稱宅急送）副總裁熊大海告訴《環球企業家》，國家郵政總局局長馬軍勝已在宅急送視察時表示，國家將對民營快遞的生存狀態持續關注—惡性競爭的態勢已使國內民營快遞業與郵政主管部門的關系開始改善。 
　　中國民營快遞企業并非沒有機會，但前提是，他們必須反思既往商業模式中的種種弊端，并由此完成自我救贖。 
　　“網絡為王”的反證 
　　早在快遞業入市元年，宅急送創始人陳平就將一張“你離聯邦快遞有多遠”的海報貼在公司的會議室。但2009年1月4日，陳平退出其掌舵13年之久的宅急送。陳的辭職和他在2007年推動的一場變革密切相關：當時，他將原占公司業務份額近90%的普通貨物運輸（為企業經由公路和航空線路進行干線運輸）業務降低為50%，將小件快遞業務（遞送10公斤以下的包裹）從原來的10%調高到50%。 
　　陳平的改革動力源自宅急送對行業境遇的分析：這一年人民幣升值6.9%，中國制造成本上漲引發大量中小企業的生存危機，宅急送的幾大業務客戶群：手機、服裝、汽車零配件企業的業務量不斷減少。陳的轉型想法不失為明智之舉。若過于依賴普貨業務，每失掉一個大客戶便意味著數以百萬元的損失；而且，盡管價格戰激烈，但小件快遞業務的利潤仍高于普貨業務。 
　　要在惡劣的市場環境下成功轉型可謂巨大挑戰，但當時的陳平卻滿懷信心。他的信心源自快遞業快速發展模式所信奉的根本邏輯：“網絡為王”。由于“小件，多次，大批量”的行業特征，只有足夠大的業務量方能獲利。于是，在2008年以前，快遞公司無不以迅速構建大量網點的“圈地運動”為生存法則。 
　　因此，陳平認為，經過7年經營，宅急送具備轉型優勢。它擁有一個“僅次于EMS”的龐大全國網絡系統：32家分公司、三大物流基地、300余家營業廳所和385家合作公司，授權專營承運商80多家，覆蓋了中國2000多個城市和地區。于是2007年9月，陳平開始在其原有的普貨平臺上，重新搭建快遞業務平臺。 
　　然而，轉型過程中遭遇的難題卻凸顯出中國快遞業對“網絡為王”這一原則的粗淺解讀。事實上，網絡不等于實際業務量，網絡的管理和利用率也與規模無關。宅急送的普貨業務曾因耗巨資搭建全國網絡，部分地區的使用率只有50%。而且，普貨運輸和快遞對網絡的要求幾乎是南轅北轍：前者要求運輸量，這樣裝車運輸才不致虧本，對時間要求不嚴格；后者要求有大量服務人員，同時要求人員的應對快速靈活，能多批次運輸，視時間和服務為生命。在普貨平臺上運作的宅急送小件快遞，造成了一些終端投遞錯誤和服務問題的產生。 
　　從根本上，民營快遞公司長期忽視規模經驗中精細化管理這一核心要素。譬如，在網點的運營方式上，由于資金匱乏，便于擴張的外網（加盟）比內網（直營）方式更為主流。但由于網絡過于龐大，外網的管理顯然更易失控，據國家郵政總局的統計，關于損毀、延遲、丟失投訴量排名前5位的企業均以加盟模式占主導。 
　　終于在內部流程不順和經濟壞境惡化的內外夾擊下，在全國二三線城市全部采用加盟模式的宅急送在轉型中虧損幾千萬元，陳平在宅急送的個人管理生涯也隨即告終。 
　　相比陳平，順豐總裁王衛的圈地速度顯得有些“遲緩”。從1999年開始，這個低調而精明的香港人意識到加盟模式帶來的問題：各分公司只是借用順豐這個品牌，其核心資產的產權和管理卻掌握在地方加盟商自己手里。因此，他并未急于從順豐起家的珠三角迅速擴張到另一行業重鎮長三角，而是有意放緩速度，展開針對外網的“收權”行動，大量回購各地加盟企業的產權。 
　　2002年，順豐成為國內第一家全直營的快遞公司—事實證明，當王衛在2004年開始大舉進攻長三角時，順豐對網絡管理和服務質量的重視是其得以穩健、快速成長的最關鍵原因。 
擴張的智慧  
　　不可否認，在快遞業，規模的確關乎生存，只是，其中包含的幾個核心因素需要精細解讀。規模與管理把控并舉是其一，另外，擴張的時機、地點乃至擴張基礎也是關鍵所在。 
　　如果可以再做一次選擇，小紅馬快遞服務有限公司（以下簡稱小紅馬快遞）總經理馮雨暉未必會在2004年底開始南征。 
　　這一年，作為北京地區業務量最大的快遞公司，小紅馬苦于華北地區經濟發達程度不如長三角、珠三角，區域內各主要城市間經濟往來并不密切，快遞業的主要服務對象民營經濟也不甚發達。小紅馬當年的品牌知名度已經不小，但資金實力遠遠遜于其他對手：“我們（營業額）最好的一年也從來沒有超過億元。”馮雨暉說，“從上海到昆山，每天的快遞總量能達到1萬單左右。而小紅馬快遞在北京同城一天只能接到兩三百單生意。” 
　　眾所周知，中國快遞業有80%的業務在長三角和珠三角。在馮看來，小紅馬要從同城快遞升級到異地快遞公司，必須沖出華北。 
　　事實證明，正是業務量誘人的長三角成為了小紅馬快遞的滑鐵盧。由于垂涎該市場的民營快遞公司太多，同質化競爭嚴重，2004年的長三角成為快遞業血腥的價格戰戰場。“最便宜的時候，3單生意才收10塊錢??而在同城快遞中，5元做一單才能確保不虧損。”馮雨暉說。最終，資金和實力有限的小紅馬快遞不得不解散華東區域的加盟公司，退守北京。 
　　在回顧這段歷史時，馮意識到，小紅馬若能“耐得住寂寞”，本可找到一條更加穩健的發展路徑：華北地區的民營經濟雖不如長三角、珠三角強大，但如果能依靠管理革新把這個區域的服務做深做透，而不是盲目擴張，仍有利可圖。現在，小紅馬試圖通過獨特的精品加急服務和員工激勵制度，用2年時間完善北京網絡，再等擴張時機。 
　　可茲對比的是，同是2004年殺入華東市場的順豐，卻境遇相反。這是因為，順豐的有序擴張戰略使其對擴張時機和市場需求，拿捏更為準確。早在2003年，王衛就租賃了5架貨機，而此時對手們還在依靠和航空公司搞好關系來搶奪運送包裹的空間。通過租賃，順豐可以自己掌握時間，并及時根據市場變化推出新產品。 
　　更為重要的是，擴張過程中，順豐將大量精力訴諸管理細節。該公司在2006年聘請IBM完善信息系統。現在，業務員人手一只手持終端，通過對包裹快件上貼的條碼進行掃描，將收件人基本信息輸入系統，客戶可在貨物運行途中通過快件編號在順豐網絡上跟蹤貨物信息。這些大量有效的客戶信息，也為順豐的高增值服務提供了空間。 
　　“中國本土快遞企業與世界快遞巨頭的差距主要就在于流程的標準化管理上。”徐勇說。為確保投送的準確、及時、安全和良好的公眾形象，UPS為自己的貨運司機規定了340個標準技術動作，例如：車鑰匙不能裝進衣兜里，必須用右手小指勾著，以節省開車門的時間。但盲目擴張使這類標準化業務流程無從談起。 
　　當然，要在有序擴張的基礎上保持管理的精細化，充裕的資金必不可少。這一點上，民營快遞公司往往捉襟見肘。小紅馬快遞曾經碰到過國際快遞巨頭向其伸出橄欖枝，但一旦小紅馬試圖控股和保留品牌，交易便無法達成。 
　　即便是穩健發展的順豐，也在去年第一季度出現虧損。在經濟衰退的背景下，順豐建立航空快遞公司需要更多資金支持，運營成本也會大幅度提高—這一切都使得順豐的未來變得吉兇未卜。 
　　國家對EMS“郵政專營”的保護條款，也使得鮮有風投涉足該領域。上述諸種因素都使不少業內人士對2009年的民營快遞業持悲觀態度。可喜的是，客觀環境的回暖有望使快遞公司在資金上獲得喘息之機。在最新一稿的《郵政法》草案中，有關部門為了維護行業生態，對這一歷年爭議最大的保護條款采取了擱置態度，而這一歷史問題或許會在2009年的兩會上得到解決。 
　　在此，順豐的管理質量和成立航空公司的消息依然對整個行業有不可磨滅的提振意義。“中國本土民營快遞公司的出路就在于擁有自己的機隊。”徐勇說：“我相信，順豐已經及時走出了關鍵性的一步，這為整個中國民營快遞業樹立了標桿。”