2009年新年伊始，剛剛邁入世界五百強的中國企業聯想便向業界驚報：素有中國IT產業教父之稱的聯想集團創始人柳傳志重新出山，擔任聯想集團董事長。而媒體推測，柳傳志出山，將重構聯想海外戰略，即在穩住美國、歐洲市場的同時，主打印度、巴西、俄羅斯等新興市場。無獨有偶，不久前，蘇寧電器董事長張勁東更是透露，在全球金融危機的環境下，蘇寧2008年共新開店鋪200家，其中，僅2008年12月份，蘇寧即新開50家店。
無論是聯想的征戰海外，還是蘇寧在中國市場上的南征北戰。都只是中國企業應對新的市場環境而不斷謀變創新的冰山一角。事實上，中國企業在生產管理、戰略經營以及管理模式上的商業創新大幕早已經悄然拉開。
隨著全球一體化的趨勢不斷加速以及網絡化和信息管理技術的飛速發展，企業商業模式的創新就一直沒有停止過。但百年不遇的金融危機，使得這種商業創新悄然提速。研究中國企業在經濟困難時候的表現，我們發現，當競爭對手全都畏首畏尾時，誰敢于發出聲音做出動作，誰就能獲得市場的先機。他們根據自身行業和領域的特性以及在產業鏈中的位置，要么苦練內功，結合本土管理運營實踐，加強對世界先進管理模式的吸收，提升庫存、財務等管理水平；要么進行產業異地轉移，抱團取暖或者與大企業配套，實現產業聚焦，或者把生意擴展到世界各地，在世界各地擁有自己的營銷組織和客戶，通過復雜的協調機制進行全球一體化；要么舉起資本的利劍，實施低成本的兼并重組，通過“抄底”擴大經營規模等等。商業創新，可謂是八仙過海，各顯神通。
商業創新催生了新的企業組織形式和業務架構。以下這些企業現象我們一定屢見不鮮。有些企業高速成長與擴張，產生了多個分公司、多個工廠、多個事業部、多個連鎖企業等。這種變化，可以叫做分拆。有些企業，為了及時響應細分市場的需求，開發出新的產品或服務，快速從其他業務單元抽取資源，形成專門的業務組織或事業部，這是一種聚合的方式。還有的企業，為了更好地集中資源與降低成本，合并相似的部門職能為采購中心、設計中心、營銷中心、生產中心、服務中心等。這種變化，我們稱之為合并。有些企業，為了專注于核心業務，將一些職能進行外包，如生產外包、服務外包，倉儲外包、物流外包等。這是分離的體現。還有些企業，把部分閑置資源租賃給其他公司，形成一個相對獨立的業務單元，并提供專業的管理與服務。這是租賃的方式。
我們可以把這些新的企業組織方式稱為多組織企業，有人也將之稱為動態網絡化的企業組織形式。這種多組織企業的特點可以歸結為以下幾個方面：
1、經營活動全球化。通過電子 方式與供應商、代理商、顧客和貿易伙伴進行連接。其活動范圍是全球性的，這種企業能夠通過信息高速公路在全球范圍內開展經營活動，其資本、管理、人才和各項資源都來自于世界各地。
2、反應迅速、變化快，自我調整能力強。競爭使企業快速反應成為必要，速度己成為競爭取勝的決定因素。如快速識別新的產品需求，把產品推向市場，實施新服務，滿足顧客需求，控制庫存和分銷等。特別重要的是，最大限度的縮短從新產品、新服務概念的產生到通過銷售形成現金流的時間。依靠反應迅速，自適應、自調整能力強在激烈競爭的環境中取勝。
3、數字化與信息化。通過數字化管理，利用先進的信息化管理和決策工具處理巨大的信息數據流，進行人力、財務和物流的資源有效配置。
4、組件化和靈活性。 以業務為中心，可以隨時將一個或幾個業務單元按虛擬企業的方式進行管理和運作，實現業務單元之間的共享與服務。比如，一個采購中心為多個工廠服務，一個物流中心為多個倉庫服務。通過這種業務中心的組件化，來實現組織功能和業務架構的靈活性，提升企業競爭力。
多組織企業緣何風行？
組織管理中的權變理論告訴我們，沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業以及同一個 企業的不同發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境（即權變因素）來設計與之相適應的組織結構。
多組織企業之所以成為趨勢，是因為符合全球經濟一體化發展的需要，順應了網絡時代的發展潮流。市場的競爭，促使企業選擇更有效率、更有節約成本等組織方式進行經營。跟以往的企業業務架構相比，多組織企業很顯然具有以下顯著的優勢：
1．  業務專業化分工。專業化是生產力發展的必然產物，專業化作為提高效率的重要途徑，無論是從社會分工還是企業內部的分工來，都必然會受到推崇。在多組織業務架構中，生產工廠和銷售公司各自獨立運作，專業化經營，無疑順應了這種專業化分工的要求。
2．  實現資源的集中與共享。拋開企業政治因素不談，在保證各業務單元靈活性的情況下，實現企業資源的共享，有效地節約成本，一直是企業組織設計者追求的夢想。而現實中，往往是靈活性和資源共享難以兼顧，企業內部集權與分權的爭論一直難以平息。而在多組織業務架構下，通過組件化的業務結構，使靈活性和資源共享成為現實。
3．  實現核算與評價的多緯度和精細化。組件化的多組織業務架構，支撐企業管理部門可以按照行政的角度，又可以按照地區或事業部的角度，甚至可以按照產品或行業的角度進行核算與評價。
4．快速響應市場。可以根據市場的需要隨時產生新的業務組織。
管理軟件工具與管理實踐的辯證法
當然，多組織企業作為當今世界先進企業的常見形式，為企業的經營與管理也帶來了挑戰：在報表上，如何保證組織間業務往來的實時反映與財務記賬？在核算方面又如何多個法人核算與虛擬企業核算并存？以及如何實現財務、計劃與預算、生產的跨組織協同？等等，如果沒有先進的信息化管理系統來支持，顯然是不可想象的。一方面，企業的管理實踐推動了信息管理系統的不斷進步，另一方面，也正是現代信息管理技術和手段，為企業的商業創新實現提供了可能。
多組織企業實現的理論基礎是業務中心的組件化。而業務中心組件化，其靈感則來源于SOA軟件技術開發的設計思想。SOA是英文Service-Oriented Architecture（面向服務的體系結構）的縮寫，是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元（稱為服務）通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯系起來。接口是采用中立的方式進行定義的，它應該獨立于實現服務的硬件平臺、操作系統和編程語言。這使得構建在各種這樣的系統中的服務可以一種統一和通用的方式進行交互。如果把企業的各個業務組織單元定義成SOA模型中的“服務”，那么，整個企業組織也就可以視為一個組件模型，進行動態的網絡化設計，這就是我們說的多組織企業。
對于已經成為中國企業發展潮流和必然趨勢的多組織企業實踐來說，一些軟件供應商也正在積極探索開發新的管理工具，用友U9商業創新平臺就是在中國企業多組織業務的實踐發展開發的一套企業管理軟件系統。正是基于SOA的設計思想，U9商業創新平臺實現了多組織的應用架構，能夠完美支持多組織企業的管理信息化應用。其秘訣在于，在應用架構設計上，實現了業務屬性與行政屬性的無關性，是真正以業務為中心的企業信息化應用架構，完美支持多組織企業的管理行為。
從設計思想上看，U9商業創新平臺是非常簡潔的，比如，可以任意把某幾個業務單元設置成虛擬企業來進行核算和考評。當我們賦予某個業務單元采購組織屬性時，它就具有開展采購業務的功能。當一個業務單元是銷售組織，另一個業務單元是庫存組織的時候，他們就能夠自動建立多種業務往來關系。這種應用架構極大提升了軟件的靈活性，徹底支持企業業務組件化應用與網狀化組織管理，是SOA思想的充分體現。
管理軟件與企業管理本身，就是這樣互相推進，不斷實現著各自的創新。