該機械有限公司在向內銷轉型時遇到了三個問題： 
　　1、產品品種不一樣。國內是緊固件生產基地，產品種類很豐富，所以主打國內市場時產品種類的選擇要有所區(qū)別。
　　2、客戶群不一樣。外銷面對的是批發(fā)商，內銷由于國內是緊固件集中生產地，所以做批發(fā)價格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發(fā)商相對要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個性化。
　　3、經營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內銷是小批量。外銷強調準時交貨，內銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發(fā)一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。
　　該機械公司面對問題，采取的策略是：1、主推行業(yè)寬、質量高、附加服務多的高附加值產品；2、向終端找經銷商，創(chuàng)造更多的服務價值；3、增強產業(yè)兩端的比重，一頭是技術的開發(fā)、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發(fā)成為可能，物流銷售的環(huán)節(jié)也得以擴展；4、市場多元化發(fā)展，風險分散。而且，公司也在嘗試創(chuàng)新經營模式，因為在國內建聯(lián)銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。
　　2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業(yè)管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。
　 　2. 從代工到自主品牌
　　中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業(yè)結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業(yè)經濟形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經營，因此當前代工企業(yè)向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
　　盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產企業(yè)已經開始或者準備向自主品牌轉型。
　　代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業(yè)缺乏轉型經驗、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業(yè)對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業(yè)品牌企業(yè)的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現(xiàn)有代工生產的延伸優(yōu)勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創(chuàng)新，這些努力已經初見成效。

　　成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌
　　NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監(jiān)張志峰創(chuàng)立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創(chuàng)造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優(yōu)勢。
　　最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業(yè)務仍然占據了其整體銷售額的70%。
　　自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。
　　以代工養(yǎng)品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。
　　成功案例：
　　第二是皮草的質量。人們像對待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝。現(xiàn)在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。
　　第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統(tǒng)設計元素的提取以及中國傳統(tǒng)名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。 　   　　
　　在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發(fā)布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現(xiàn)東方人的玲瓏體態(tài)。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。
　　成功案例：
　　品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業(yè)和目標消費群中的影響力。
　　從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務，專注于發(fā)展自身的品牌。
　 　3. 從低端到高端
　　為了提高產品利潤率和增強產業(yè)話語權，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業(yè)鏈低端向產業(yè)鏈高端升級。
　　調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規(guī)劃，75%的企業(yè)CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。
　　從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業(yè)鏈升級。無論是產品與服務還是產業(yè)鏈的升級，對于幫助企業(yè)由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業(yè)鏈升級，指企業(yè)經營從產業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設計、銷售物流升級(即所謂的產業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業(yè)在產業(yè)鏈中的地位和話語權，提高企業(yè)抗風險能力，更是中國企業(yè)突破危機，長遠發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略舉措。

　　成功案例：上海春日機械在產品升級中穩(wěn)健跨越危機
　　上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業(yè)經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。
　　2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業(yè)全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5－8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業(yè)同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區(qū)，目前春日機械開始開發(fā)美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發(fā)的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬4、5個廠都采購春日的產品，4、5百萬元人民幣/臺售價。
　　2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。
　　春日機械通過研發(fā)制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩(wěn)健、輕松地渡過危機難關。
　　4. 從制造到服務
　　制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設計、后端的銷售和物流是整個產業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產品的生產制造環(huán)節(jié)，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
　　單純從事生產制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經薄如刀刃。
　　從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。
　　調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業(yè)由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業(yè)已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。 

　　成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現(xiàn)為廣東省流通行業(yè)龍頭企業(yè)、國家AAAAA級物流企業(yè)，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業(yè)務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區(qū)，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發(fā)，為全國首家通過網絡實現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現(xiàn)貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。
　　歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現(xiàn)在有幾千家企業(yè)在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業(yè)中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業(yè)遭遇了價格劇烈波動，多數企業(yè)都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現(xiàn)在在這里交易的企業(yè)，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業(yè)需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業(yè)固定投資、存貨風險和資金壓力。
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務無法實現(xiàn)更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業(yè)模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業(yè)在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現(xiàn)了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。
　　 5. 整合產業(yè)鏈資源
　　“危機形勢下，維持供應鏈的穩(wěn)定與保證企業(yè)內部正常運營同等重要。”
　　——上海春日機械常務總經理王雄澄
　　企業(yè)通過整合產業(yè)鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業(yè)轉型升級的又一個重要選擇。
　　調查發(fā)現(xiàn)，81%的CEO已經開始考慮產業(yè)鏈上下游整合，高達30%的企業(yè)已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業(yè)鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進行產業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的”。
　　產業(yè)鏈上下游整合對于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經營、應對經營風險；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經營開拓新業(yè)務、增加利潤增長點；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現(xiàn)產業(yè)鏈上下游整合都是當前中國企業(yè)轉型升級的有效路徑。

　　成功案例：萬達整合上下游商業(yè)業(yè)態(tài)，在房地產冬天獨善其身
　　大連萬達集團成立于1988年，經過20年發(fā)展，萬達集團已成為以商業(yè)地產、住宅地產、文化產業(yè)、高級酒店為四大支柱產業(yè)的大型企業(yè)集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。