1  從傳統物流供應鏈到價值網絡的演進歷程
1.1  研究理論概述
Mercer顧問公司著名顧問Adrian Slywotzky于1998年在著文《利潤區》中首次提出了價值網的概念。著文認為，隨著信息技術的發展，激烈的市場競爭使得企業將傳統的物流供應鏈轉變為價值網，以滿足更加多樣化和個性化的顧客需求。Sriniras（1999）指出，基于網絡中的組織形式在產品快速導入市場時，依然保持了高質量和低成本，這種網絡組織的最大特點是價值鏈上的各環節由不同的成員動態組成，形成拓撲空間和價值流動網絡。Gulati（2000）在綜合前人的基礎上指出，用孤立的原子式的觀點看待企業是遠遠不夠的，企業處于網絡組織之中。這個網絡不僅有供應商、客戶，同時還有競爭對手；維系網絡存在的聯系跨越產業甚至國界，包括戰略聯盟、合作伙伴、長期買賣方的合作關系等。2001年，從價值角度出發和從網絡層面構建跨國公司的競爭優勢觀點被首次提出。大衛•波維特（David Bovet）等在所著的《價值網》中提出，通過有效管理和經營網絡，跨國公司可以較大程度地提升客戶價值，進而提升全球競爭力。Suzanne Berger將這種網絡稱為價值網絡。
1.2  傳統物流供應鏈與價值網絡的對比分析 
隨著價值網絡理論的深入研究，已經有越來越多的傳統企業開始了公司的價值網絡化設計和改造。在新老企業的價值網絡化過程中，最大的特點就是對企業傳統物流供應鏈的顛覆和重構。傳統物流供應鏈與價值網絡的最大區別是：
(1)出發點不同。價值網絡更加關注客戶需求，客戶需求是整個價值網絡運轉的出發點。傳統價值鏈的出發點是制造產品，制造產品數量的類型是根據公司對外部市場的預測。因此，企業的價值網絡反映了市場需求的前端拉動力，而傳統的物流供應鏈主要反映了企業的后端推動力。
(2)戰略地位不一樣。傳統的價值鏈是一種企業的戰術選擇，各個企業在物流供應鏈上采取的技巧基本上都是雷同的，所起的作用也是局部的。價值網絡則是企業的戰略選擇，采用價值網絡的業務模式，就意味著企業采用一種完全不同于傳統的業務模式和運作方式。
(3)時空觀不同。傳統的物流供應鏈模式意味著，單向順序式的業務模式，業務增值過程是從物流供應鏈的后端向前端單向增值，信息則沿著物流供應鏈從前端向后端單向流動。而價值網絡則是多點并行的業務模式，它圍繞客戶需求，根據實際的業務需要，任何網絡內的兩個或多個節點之間都可能發生業務聯系和信息交換。
(4)與供應商的關系不同。傳統的物流供應鏈與供應商的關系更趨向于長期對抗，因為企業的利潤往往是由于在企業對上下游企業的“討價還價”式的競爭中獲取的，物流供應鏈內的企業關系更多的是競爭關系。價值網絡更像一個系統，系統內的企業更多的是合作，因為系統內的每個企業是靠貢獻出自己最有優勢的業務，以從外界獲取更多的價值，在進行內部分配，每個企業都會在這種更多的外部價值獲取中實現自身的利益目標。
2  利用價值網絡釋放傳統物流供應鏈潛能
價值網絡運作方式的一個突出特點就是，圍繞能力塑造進行價值網絡設計。為了塑造網絡組織所特有的核心競爭力，網絡組織可以突破已有組織的邊界，從組織內外重新組合能力與資源，以塑造更強的競爭力。因此在價值網絡競爭形態中，競爭者之間的關系已經發生了變化，很多競爭對手之間的關系從單純的競爭關系演變到競爭與合作的關系。這與傳統的物流供應鏈相比，就表現出了非常明顯的優勢。傳統的物流供應鏈的單向思考方式限制了供應鏈功能的進化，整個供應鏈在不停追求“更低成本”的線形思維指導下，已經喪失了能力創新的活性。如果將傳統的物流供應鏈模式，變為價值網絡模式也就意味著對以往的業務進行重新設計。價值網絡是將公司的客戶需求與公司的執行能力鏈接在一起的整體。
3  中國跨國公司物流供應鏈的價值網絡化改造內容
隨著中國跨國企業的增多，面對強大的國際競爭對手和多變的市場需求，對中國跨國公司效率相對低下的物流供應鏈進行整體或局部的價值網絡化改造，以增加中國企業的競爭能力和對外部環境的適應能力，已經成為中國企業參與國際競爭的必要條件，具體來說進行價值網絡化改造內容如下： 
(1)中國跨國公司要根據自身的實際情況，對企業發展進行重新的價值定位。所謂價值定位，就是一個公司為客戶提供的創造效用的產品和（或）服務（大衛•波維特，2001）。價值定位是整個價值網絡設計的基礎，也是價值創造的源泉。一般來說，主要有三種價值定位：超級服務、方便的解決方案、個性化。超級服務主要包括快捷性和可靠性，與傳統的物流供應鏈相比，價值網絡由于其特有的結構和功能，能夠使企業有效地達成這些目標。現在客戶需求的是一整套的解決方案，而不僅僅是產品，產品只能是整個解決方案中的一個符號。價值網絡可以充分利用多接觸點的優勢，充分把握客戶需求，整合內部各價值節點的資源，為客戶提供整套的解決方案。
(2)在價值定位的基礎上，中國跨國公司要重新劃定業務范圍，在全球范圍內選擇優質的合作伙伴。價值網絡的運作基礎是構成價值網絡各成員的能力互補、互動和提升，網絡內的每個節點成員企業都是按照能力區分的。盡管核心企業的能力和影響力是最大的，但也不可能是面面俱到的。中國跨國公司的整體實力與國際競爭對手相比還很弱。因此就更需要確定自己的業務范圍，以求得在自己的業務范圍內取得明顯的競爭優勢。在自己不具備優勢能力的范圍，可以通過選擇在此方面能力突出的公司作為自己的合作伙伴，以提高價值網絡整體的競爭能力。
(3)設定利潤捕捉機制。設計好的利潤捕捉機制是對價值定位的“價值兌現”。利潤捕捉機制包括兩部分，即正向的價值增加和反向的降低成本，以使公司的利潤空間最大化。正向的價值增加，主要是通過增強經營能力產生可盈利的收入，增強經營能力又可以包括兩個內容：①通過提供超級服務，提升價值創造能力；②通過提供優秀的客戶需求解決方案，提升價值創造能力。當公司提供的產品（服務）比競爭對手更為優秀時，客戶是愿意溢價購買的。成本降低和資產最優化，是利潤捕捉機制的另一端。這可以通過降低庫存積壓、提高數字化有效運營水平和利用上下游供應商（客戶）的資源（資金）來實現。
4  結論
價值網絡已經成為新經濟時代主要的價值創造模式，并且已經在發達國家的企業實踐中取得了顯著的成績。傳統物流供應鏈的線形業務模式，限制了企業的競爭能力。面對國際對手強大競爭壓力的中國跨國公司，更需要積極利用這種新的價值創造模式去改造自身相對落后的物流供應鏈，以全面提升自身的競爭能力，從而塑造在全球市場上的競爭優勢地位。