□本報記者 隋秀勇
    1月6日，陜西醫(yī)藥集團 （以下簡稱 “陜藥集團”）醫(yī)藥物流項目在西安國際港務區(qū)內正式開工。陜藥集團投資規(guī)劃部的李女士告訴記者：“項目將全面銜接醫(yī)藥生產、流通、消費等環(huán)節(jié)。”
    近年來，醫(yī)藥企業(yè)自建物流項目不乏新例。去年11月29日，九州通集團建成的北京現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心；今年春節(jié)后，南京醫(yī)藥股份有限公司的醫(yī)藥物流項目奠基開工；2月26日，國藥控股的廣州現(xiàn)代物流中心也正在啟動……
    在國內醫(yī)藥生產企業(yè)紛紛涉足醫(yī)藥物流的背后，呈現(xiàn)出不約而同的產業(yè)一體化經營變革：醫(yī)藥生產企業(yè)通過鏈接藥品供應上下游，達到控制物流鏈。這是否可取？醫(yī)藥制造企業(yè)的物流地盤該誰做主？
為何不是第三方
    陜藥集團物流項目籌劃辦公室潘強 （化名）坦言： “一直以來，陜藥集團物流業(yè)務都是旗下的分 （子）公司獨立運作的，諸如西安楊森、西安正大的物流業(yè)務自成體系。籌建醫(yī)藥物流項目能整合分 （子）公司的物流業(yè)務，統(tǒng)一為集團旗下的醫(yī)藥生產企業(yè)提供一體化的物流服務。”
    熱衷斥巨資建設、經營醫(yī)藥物流項目，陜藥集團意欲何為？
    “該醫(yī)藥物流項目是由陜西醫(yī)藥控投集團有限責任公司旗下的獨立子公司來運作，由集團公司委派管理團隊，通過全面銜接醫(yī)藥生產、流通、消費和進出口等環(huán)節(jié)，能夠最大限度地滿足省內醫(yī)藥企業(yè)和國內大型制藥企業(yè)在陜西及西北地區(qū)的藥品倉儲、中轉、集散、配送、銷售需求。”潘強告訴記者。
    陜藥集團的思路，也是國內多家醫(yī)藥生產企業(yè)的一個寫照。這些企業(yè)在紛紛強調物流資源整合的同時，不約而同地體現(xiàn)了 “以我為主”的發(fā)展思路。流通環(huán)節(jié)的高成本也許是促進醫(yī)藥生產企業(yè)投建醫(yī)藥物流項目的重要原因。沈陽藥科大學沈玉文教授告訴記者，醫(yī)藥流通領域藥品價格之所以高居不下，一個重要原因是流通環(huán)節(jié)占了很大的成本。目前經營企業(yè)的利潤率保守估計也在30%~40%，而生產、銷售環(huán)節(jié)的利潤率僅在10%~15%之間。
    “即使有一家非常龐大的、效率很高的、費用很低的醫(yī)藥物流企業(yè)，我們仍然會選擇中間商——醫(yī)藥經營企業(yè)。”遼寧省一家醫(yī)藥生產企業(yè)營銷總監(jiān)賀先生表示， “其實，與高效配送服務相比，我們更關心的是藥品的回款率。醫(yī)藥生產企業(yè)的終端客戶是醫(yī)院和藥店，每一家的款額相對較小且終端客戶的數量眾多，面對全國的眾多醫(yī)療機構，回款是很難的。而且通過中間商，在某一區(qū)域只需要一個或幾個醫(yī)藥經營企業(yè)來回款，能大幅提高回款率。”
    產業(yè)一體化經營思路正在成為越來越多的制藥企業(yè)的選擇。
    從政策層面來看，根據今年年初發(fā)布的 《關于進一步規(guī)范醫(yī)療機構藥品集中采購工作的意見》中規(guī)定，必須委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經營企業(yè)向醫(yī)療機構直接配送。這無疑為醫(yī)藥生產企業(yè)通過發(fā)展、構建營銷網絡開展物流服務，提供了政策支持。
    北京悅康醫(yī)業(yè)集團有限公司董事長于偉仕告訴記者： “即使國家政策允許，但國內部分所謂的第三方物流企業(yè)醫(yī)藥物流服務能力不敢恭維。我們曾與一些物流公司合作過，但是由于不具備專業(yè)的醫(yī)藥物流設備、設施，藥品質量很難保障，造成合格出廠的藥品運輸過程中出現(xiàn)質量問題，曾給我們造成很大的損失。”
機遇與風險并行
    我國藥品價格過高飽受詬病，其罪魁之一便是中間流通環(huán)節(jié)中 “關卡”重重， “雁過拔毛”。今年年初的統(tǒng)計數字顯示，目前全國藥品批發(fā)企業(yè)已達1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國零售藥店總數12萬家。但覆蓋全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)極少，各自為政、分散經營，規(guī)模化、集約化、網絡化的程度較低。
    陜藥集團壓縮醫(yī)藥流通渠道是投入巨資建設醫(yī)藥物流項目的初衷之一。“現(xiàn)代化醫(yī)藥物流中心的建設將藥品的倉儲、中轉、集散集中到物流中心，最終實現(xiàn) ‘醫(yī)藥生產企業(yè)-物流中心-醫(yī)療機構’的理想流通模式。”潘強說， “一方面有利降低藥品價格，還利于民；另一方面，打包運營可以全面銜接醫(yī)藥生產、流通、消費環(huán)節(jié)，形成全產業(yè)鏈的發(fā)展模式，不但能規(guī)避市場風險，而且能增加企業(yè)的市場競爭力。”
    在陳文玉看來， “單兵作戰(zhàn)”的運作模式，醫(yī)藥生產企業(yè)與市場需求之間的脫節(jié)時有發(fā)生。陜藥集團全產業(yè)鏈的優(yōu)勢在于，能使需求和銷售更加匹配，集團內部醫(yī)藥生產企業(yè)之間、生產與物流協(xié)作會更加順暢，分（子）公司能夠共享資源，為提高物流效率營造了良好的外部環(huán)境。
    “而且，陜藥集團的醫(yī)藥物流項目是一個提升附加值的物流體系。在傳統(tǒng)配送服務的基礎上，增加了信息共享的功能，包括物流本身的信息、商品需求的信息，在集團內部由各自為政轉變?yōu)榫o密配合，一種現(xiàn)代化物流模式似乎正在形成。”
    但是陜藥集團全產業(yè)鏈運作模式，能否在集團內部真正實現(xiàn)平滑銜接，似乎還需要觀察。
    3年前，哈藥、石藥、廣藥等國內110多家醫(yī)藥生產企業(yè)與四川科倫藥業(yè)、德仁堂等120家醫(yī)藥流通企業(yè)簽訂聯(lián)盟協(xié)議，雙方將在供貨、終端促銷、門店維護、資金支持等方面實現(xiàn)合作。這是我國醫(yī)藥行業(yè)中藥企和流通企業(yè)首次大規(guī)模的聯(lián)合。但是僅就哈藥一家來說，其子公司三精制藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區(qū)建立了八大商業(yè)公司，編織三精的營銷網絡。但是八大商業(yè)公司和哈藥其他子公司并不共享網絡資源，甚至是業(yè)務上的對手。集團內部尚且如此，難怪會有“聯(lián)而不盟”的說法。因此，陜藥集團如何改變分子公司在物流環(huán)節(jié)的各自為戰(zhàn)，將極大考驗陜藥集團決策層的協(xié)調能力。
    此外，相對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，專注于生產、研發(fā)的醫(yī)藥生產企業(yè)，流通領域中的營銷網絡無疑是其短板之一。潘強告訴記者，該醫(yī)藥物流項目開工之前，我們在陜西地區(qū)收購幾家醫(yī)藥商業(yè)做得比較好的醫(yī)藥連鎖商業(yè)企業(yè)，以期物流業(yè)務開展奠定了一定網絡基礎。
    與銷售網絡相比，潘強更擔心的是來自于醫(yī)藥物流項目一旦開始運作，醫(yī)藥商品的配送量能否讓它 “吃飽”。按照規(guī)劃，項目分兩期建設。一期設計總貨位18000個,2010年年底前建成達標后,年銷售額可達50億元。
    “這么多貨位，如果庫存都空著的話，利潤從哪里來。”潘強不無擔心地說， “今后集團公司控股的全資醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還會有大規(guī)模的并購工作，目的之一就是為了降低風險，保障該醫(yī)藥物流項目的配送量。作為西安楊森中方最大的股東，經過前期協(xié)調與西安楊森達成協(xié)議，將其最主要需要儲運的藥品委托我們來管理。一是對我們的醫(yī)藥物流項目保障，二是對西安楊森來說，不需要投入大量資金去建設物流設施節(jié)約成本。”
縱向一體化趨勢
    與國藥整合旗下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)搞一體化的配送服務相比，陜藥集團的醫(yī)藥物流項目還融合了上游生產和下游銷售，打造全產業(yè)鏈的發(fā)展模式，似乎與國外先進的醫(yī)藥物流模式更為接近。
    醫(yī)藥物流中心 （項目）建設正在國內蔚然成風。但是發(fā)展現(xiàn)代物流首先應以降低費用提高效率獲得最大的利潤為根本出發(fā)點，需要結合企業(yè)的實際情況、配送藥品的規(guī)模及醫(yī)藥市場的需求來建設，還要考慮到企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，不能盲目崇外，一哄而上。醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)應充分利用現(xiàn)有的品種、人員、倉儲、運輸、質保等資源優(yōu)勢，實施流程再造，以最小的費用獲得最大的收益。
    “美國90%的市場份額是集中在前10家左右醫(yī)藥企業(yè)中，生產集中度是相當高，且醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)本身有強大的物流能力。醫(yī)藥生產企業(yè)的產品會集到物流中心，再由物流中心對各地的下游客戶。”陳文玉表示。
    因此，針對國內醫(yī)藥行業(yè)“散、亂、小、差”的現(xiàn)狀，不但要像國藥整合醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，更需要提高醫(yī)藥生產領域的集中度（2009年年初，全國藥品生產企業(yè)數量是6300多家）。陜藥集團打包運營的發(fā)展模式，也許為國內醫(yī)藥物流的發(fā)展提供了一種可借鑒的模式。
    對于資金實力、管理能力稍遜一籌的中小醫(yī)藥生產企業(yè)來說，可通過物流整合提高物流服務水平、降低物流成本。陳文玉建議：“一是在作業(yè)層面上，積極優(yōu)化內部作業(yè)流程以提高效率和客戶服務水平，并探索與第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的合作模式以取得成本降低；二是在戰(zhàn)略層面積極參與到大型企業(yè)領導的供應鏈整合中去，從上下游環(huán)節(jié)取得成本降低和服務提高。”