企業業務的任何環節都不應該是弱項。現在許多人都在談論企業物流外包，認為企業只要專注于生產，把運輸、倉儲業務交給物流公司是最好的選擇。其實事情并非這么簡單。有一點必須明確說明，外包是企業間互相交換各自善于解決的問題。外包方善于業務的操作，而出包方要建立和完善對外包方的管理。
    外包應該放在價值鏈分工的角度來分析。成熟的外包業務具有兩方面的條件：第一個條件是，企業自己的業務理得較順，模塊化較強。如果企業業務模塊化做得好，物流可以外包，做得不好，更應該外包。業務水平低雖是多方面的結果，但反映了業務梳理不暢，模塊化較差，往往造成業務上不好剝離，想把物流外包都困難。
    業內人士對目前普遍接受的以“核心業務說”支持物流外包的觀點并不認同，起碼其說服力不夠。物流外包不是因為企業覺得物流不重要，但當我們告訴企業它應專注于主營核心業務時，實際上是做了肯定的判斷，而這種說法是有問題的。
    家電企業大多外包物流業務，但卻相信 “渠道是金”的道理。它們會說自己的核心能力是品牌建設、市場營銷或生產工藝等，物流不是自己的核心業務，但它們對物流的重視有增無減。
    外包第二個條件是，企業只有相信物流公司能比他做得好才會考慮外包。外包有時是一個經濟理性問題，但有時需要在理性之上。
    這些年的討論過多關注于物流本身的操作能力，但恰恰沒有考慮企業是否對第三方物流的控制能力有無信心。即使企業有而且相信自己有這樣的控制能力，但還是不肯外包，這就是信任問題了。
    企業外包決策還需要什么？現在的價值鏈和供應鏈的分析工具過多強調鏈的過程環節，如計劃、采購、生產、運輸、倉儲等，這可能是受了業務流程再造的思想影響。
    價值鏈分析強調專業化是對的，分析核心業務能力也沒有錯，但卻忽略了一點，就是企業對整個供應鏈有著合理的控制愿望。滿足這種愿望的第一步就是建立控制能力，而前提是明白這樣一個道理：雙方，特別是企業 （出包方）的角色改變了，從以前的操作能力為主轉變成對外部合作方的控制和管理能力為主，而不是簡單地轉變為專注于核心業務。外包以后，企業將對人和資產的管理轉變成對物流服務合同的管理。
    如何在安排上讓企業不覺得失去控制是一個很大的挑戰，這不僅僅是成本和服務水平的問題，因為這些都比較容易解決。第三方物流企業應該幫助企業面對這個新的挑戰.