第三方物流的一體化生存 
　　■ 本報記者 陳媛
　　高油價和不斷上漲的勞動力成本已經讓很多第三方物流公司的老板不堪重負，叫苦連天。但面對同樣壓力的越海全球物流有限公司（以下簡稱“越海”）董事長張泉卻顯得十分從容。
　即使在物流生意最繁忙的8月，他照例在每周末去打高爾夫享受休閑的樂趣。 
　　“我們今年的經營情況比去年同期還要好一些，基本沒受宏觀經濟太多的影響。”張泉在電話中用不緊不溫的語速應對著記者的提問。據知情者透露，這家企業去年總營收達到80億元人民幣，今年的目標是超過100億元。
　　“年底超過百億應該沒有問題了。”張泉對達到這一目標很有把握。
　　綜合服務只報一個價格
　　越海之所以可以在經濟環境并不樂觀的情況下仍然可以穩步發展，張泉將其中的原因歸結為受益于一體化模式的推進??“我們的供應鏈鏈條拉得比較長”。
　　這家公司成立于1997年，以做貨代業務為主，也就是做運輸生意。
　　1999年，張泉開始嘗試為一些生產企業提供物流服務，這其中除了運輸環節，還包括倉儲等傳統物流業務。也是在這一年，越海與飛利浦展開了合作。
　　六年之后，雙方的合作已經不僅僅局限在物流領域。2005年8月26日，飛利浦更換了其顯示器在深圳地區的總代理。飛利浦沒有將總代理授予國內其他著名的IT分銷商，而是相中了越海。
　　張泉詮釋了其中的秘密：“越海與飛利浦的合作已經涵蓋了飛利浦的訂單管理、采購執行、報關、倉儲、運輸、配送等大部分供應鏈環節，沒有人比我們更了解飛利浦。”越海在為客戶提供服務時，會仔細研究客戶的需求，爭取提供菜單式服務。
　　擔任飛利浦總代理的第一個月，越海就打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區的月銷售記錄，單月銷售14000多臺。
　　“我們做事的出發點就是把復雜的問題簡單化。盡管提供的服務較多、涉及金額大，但在綜合所有的環節后只給飛利浦定一個價格，而核對賬單的時間也就是半小時左右。”張泉對此很自豪。
　　據了解，從2006年9月起，越海與飛利浦合作中的管理模式被飛利浦加以推廣。在考核過程中，越海連續3個月KPI考核100分，而飛利浦的考核要求則是95分。也正因為如此，這一模式被飛利浦向全球推廣。
　　越海不僅參與了客戶的供應鏈管理，同時還在爭取價值鏈上的話語權。
　　以飛利浦為例，在目前越海為飛利浦提供的服務中，像進口報關，代繳關稅、增值稅，代墊貨款等服務，越海全部為飛利浦提前買單。除了為客戶墊付貨款外，越海也在將自己的資金鏈服務向更廣的范圍進行延伸。據張泉介紹，兩年前，越海就已經開始嘗試著將飛利浦的顯示器買下，然后再賣給沃爾瑪這樣的大型賣場。
　　越海的操作模式被業內稱為“一體化模式”。他們在與其他客戶的合作也在推行這一模式。“我們為幫助寶潔做一些促銷品的采購業務，同時還會幫助AOC負責其原材料的采購與墊資。而在采購、報關、倉儲、配送等一系列環節完成之后，AOC才需要向越海支付相關的各種費用。”張泉介紹。
　　從前端采購到后端售后
　　應該說越海顛覆了第三方物流企業的業務運作模式。
　　“國內物流企業的運作模式就是搞‘接力賽’。應貨主的要求，一批貨被一個公司運到一個地點，再由另一個公司運到另一個地點。”一位資深的行業專家介紹。
　　第三方物流企業被認為是典型的勞動密集型企業，油價和勞動力成本的上漲對這樣的企業而言無疑是致命的，利潤空間被擠掉殆盡。目前，很多以運輸為主的物流企業的生存都岌岌可危。然而越海通過創新找到了破解難題的辦法。
　　德利得物流公司總監惲綿曾對越海模式進行了分析。他認為，越海的成功并不是將所有的資源都放在供應鏈的中端，它不僅做前端的采購、進出口代理、報關，甚至還做后端的分銷、售后。物流企業需要加強對前端、后端的建設，才能爭取到更多的生存空間。越海從真正意義上控制了貨物以及貨物的整個流通渠道。這樣在商業合作中，傳統的甲乙方關系就發出了變化。
　　對此有同感的還有中鐵現代物流科技股份有限公司副總經理朱旭。他曾公開表示，在企業之間競爭非常激烈的時候，中鐵現代就轉變了企業的經營思路，也在推進一體化的服務。
　　中國物流與采購聯合會副會長兼秘書長崔忠付亦表示，物流企業往往在利潤的突破上遭遇到瓶頸，而大部分企業卻沒有想到或者很少利用金融的力量在供應鏈的兩端來解決問題，而越海模式則充分說明了金融手段在商業創新上的重要性。
　　但有關專家也指出，越海模式的成功需要金融手段的提前引入，以及綜合執行能力的全程介入。在諸多企業跟風效仿的同時，需要認識到一體化的管理模式存在較大的操作難度。企業的實際情況不同，創新的路徑也會有差異，要根據自己的優勢來進行。■