越快越迷茫？ 
    “戴爾渠道很猛。”AMD的一位產品經理向記者透露，“每個季度的訂單數都很高，在其他PC廠商銷售都比較平穩的情況下，戴爾銷售數字相當驚人。”
    一位中關村的戴爾分銷商向記者側面證實了這一點。“沒有正式成為戴爾經銷商之前，我們的出貨量每月大約100臺，但是最近3個月，我們的出貨量由約400臺增加到了800臺左右，增長率在50%以上。”據他透露，在中關村，僅戴爾家用機一個月平均出貨量就在5000臺左右，國美全國一個月的出貨量能達上萬臺。
    戴爾在消費市場可謂“來勢洶洶”，這直接拉動了其整體市場份額和營業收入的增長。在最近的一次采訪中，戴爾亞太區總裁斯蒂芬.菲利斯透露，今年第二季度，戴爾中國的收入增長了33%，出貨量增長了38%。據戴爾大中華區消費業務總經理楊超介紹，今年第一季度，中國的消費業務年增長達43%，第二季度的增長幅度將高達100%。
    但利潤卻呈現了另一狀況。根據戴爾最新一季財報，戴爾利潤下滑了17%，這引發了自邁克爾·戴爾重掌帥印以來最強烈的質疑和攻擊。JP摩根分析師Mark Moskowitz直言，“這一財報讓人目瞪口呆。”他說，“利潤下滑如此之多，戴爾銷售收入增長的意義值得懷疑。”
    在全球市場，目前讓邁克爾·戴爾睡不著覺的是利潤; 而在中國，讓戴爾大中華區總裁閔易達寢食難安的也許是: 擴張是不是太快了？會不會出問題？
 
    很快很猛
    在中關村走一圈，記者很明顯地感受到，戴爾的人氣頗高。從鼎好二期的康為恒信戴爾零售店出來，就有三四家店的導購向我們高喊: “看看戴爾筆記本電腦啊，新款到店，價格優惠！”。
    我們走進與康為恒信一店之隔的國內知名分銷商和雍的零售店，店里大約有七八個品牌電腦的展示柜，但是戴爾的展示臺在最靠近門的絕佳位置，一款戴爾新上市的粉紅色彩繪筆記本電腦擺在最顯眼的地方; 在中關村科貿電子城的國美賣場，戴爾的專賣店也在貼近樓梯的位置，店里展示了戴爾臺式機和筆記本電腦的主流機型。
    在消費市場，戴爾中國展開了凌厲的攻勢。2007年12月，戴爾亞太區總裁斯蒂芬·菲利斯公開宣布，在中國要從45個城市擴張到1000個城市， 當時他并沒有透露完成目標的具體步驟，但表示需要2～3年。僅僅8個月之后，戴爾在中國已經建起了2500個零售店面（其中國美716家，蘇寧335家，宏圖三胞142家），覆蓋了254個城市。
    記者注意到，戴爾在縣級城市已經很好地完成了覆蓋，比如在重慶的15個區縣都已經有戴爾授權的零售店，包括在三峽庫區的云陽、秀山、奉節等經濟欠發達的地區。即使在新疆，包括庫爾勒、獨山子、昌吉等地也都發展了一定數量的經銷商。就在一個月前，戴爾在西藏的第一家零售店也開張了。
    因此，斯蒂芬·菲利斯不無自豪地向記者表示，“在中國，無論是渠道還是店面的進展都非常好，比印度推進的速度快很多。截止到目前，我們的合作伙伴已經達到600家，覆蓋了全中國85%的城市。”
    在中小企業市場，戴爾的攻擊性和進取心似乎并沒有受到不利經濟形勢的影響。為了進一步擴大戴爾在中國的區域市場覆蓋能力，戴爾與合作伙伴一起共同推出了戴爾中小企業解決方案中心。到7月底，戴爾中小企業解決方案中心已經在全國發展到了150家。據稱，到今年年底，戴爾中小企業解決方案中心將達500家。戴爾、大中華區總裁閔易達向記者透露，2009年戴爾將建立1500個中小企業解決方案中心。
    在商用市場，戴爾宣布在國內正式啟動了戴爾商用產品合作伙伴計劃。戴爾中國的商用產品合作伙伴計劃主要面向兩類合作伙伴: 行業授權合作伙伴，即與戴爾簽訂協議并經戴爾指定，面向特定行業內的最終用戶提供銷售服務的渠道合作伙伴; 商用產品授權經銷商，即與戴爾簽訂協議并經戴爾指定，在區域內向最終用戶銷售產品的渠道合作伙伴。
    戴爾在消費市場、商用市場、中小企業市場發起了全面的攻擊，但是問題也隨之而來。
 
    失利潤

    8月28日，戴爾拿出了今年的第二季度財報: 雖然出貨量和營收都保持了兩位數的增長，但因產品大幅度降價，利潤下滑了17%。在其他廠商今年第二季度收益強勁之際，戴爾的財報招致投資界的強烈不滿，也引發了分析師的新一輪批評風暴。
    “侵略性的價格給強勁的銷量增長潑了一盆冷水。” Edward Jones 分析師Bill Kreher表示，“戴爾強勁的銷售增長并沒有轉化成利潤增長，這非常令人失望。” BMO資本市場分析師Keith Bachman 更是刻薄，“戴爾為自己設計了一個價格難題，簡直就是咎由自取。”他在一份研究日志中寫道，“戴爾總是不厭其煩地強調市場份額的增長，最后的結果卻是利潤大幅下滑。”
    戴爾公司首席財務官布萊恩·格拉登在分析師會議上解釋道: “我們為了加速增長而在一些業務領域所進行的戰略性投資（戴爾在全球的消費業務和歐洲、中東和非洲業務等具有戰略意義的領域進行了投資），影響了本季度的毛利潤。” 而造成戴爾本季度利潤大幅下滑的另一個罪魁禍首是，為了在進展緩慢的歐洲市場搶奪份額，戴爾采取了“侵略性的價格策略”。連邁克爾·戴爾都坦承，“降價的確太火爆了一點”。
    由于在公開的財報中沒有透露戴爾中國區的營收和利潤數據，我們不能確切地知道，戴爾中國的利潤率究竟如何。但是據業內人士分析，戴爾中國布局渠道，增加了渠道商返點、零售店面的直接投入、店面促銷人員配備以及運營管理等成本，這些大幅上升的成本將侵蝕它的利潤。
    最直接的成本就是店面的投入。戴爾的初衷是，盡量縮短戴爾和客戶之間的距離，因此戴爾選擇的合作伙伴都是擁有店面的渠道商。記者注意到，戴爾對經銷商的授權也是以店面為基礎的，比如我們在中關村就看到有“戴爾授權和雍海龍店為核心經銷商”的牌子，戴爾甚至直接管理到店面，包括店面的設計、裝修、物流等等。
    戴爾的零售店經銷方式供應鏈比較短，對市場的反應也比較快，而且有利于對銷售終端的掌控。但是這種方式一開始的交易成本會很高，隨著交易量的增加，邊際成本才會下降。
    管得越多越細，成本自然就越高。一位知情人士給記者這樣算了一下賬; 一個店面的裝修費少的五六萬元，多的要10多萬元，而戴爾在鼎好二期的旗艦店據稱僅裝修就花費了30萬元。按照目前戴爾2400家店算，光裝修費就得上億元。而為這些店面配備的相應人員，恐怕也得成百上千。
    為了迅速擴大市場，戴爾在市場宣傳方面加大了力度。一位消息人士向記者透露，戴爾剛從中關村E世界的外墻拿下一個廣告位，花費大約300萬元。熟知戴爾的人都知道，在直銷模式下，戴爾的廣告投放極其有限。原先他們經典的解釋是，“我們把這些錢返回給了客戶，客戶可以以更合理的價格得到戴爾的產品。”但在消費市場，廣告投入常常與產出成正比，尤其是面向3級以下的城市，戴爾的品牌知名度較低，沒有廣告投入根本沒辦法打開市場。
    而隨著渠道商隊伍急劇膨脹，戴爾發現自己的物流供應鏈越來越吃緊。中國惠普PSG總經理張永利的一番話頗有警示意義，“當市場高速增長、運轉最快的時候，最重要的是供應鏈，如果沒貨可賣就輸了。”
    沒有人知道戴爾的供應鏈究竟遇到了怎樣的挑戰，但事實是，戴爾已經秘而不宣地把神州數碼發展為“供應鏈合作伙伴”。除了國美、蘇寧、宏圖三胞等少數的“戴爾直供商”外，其余的授權經銷商都轉到神州數碼的平臺訂貨、下單以及與神州數碼結賬，由神州數碼幫著做物流和資金平臺。毫無疑問，這會進一步增加戴爾的供應鏈成本。
    隨著消費業務的暴增，戴爾的售后服務也面臨極大的挑戰。張永利最近向記者表示: “我希望，惠普的機器賣到哪里去，我們的服務就到哪里去。今天，我們有維修中心的城市已經接近400個。”這個數字是戴爾一時難以企及的。
    但是，在最貼近用戶的地方建維修中心，這是戴爾不得不做的投資。據可靠消息透露，戴爾正準備和中關村的一個渠道商合作，在中關村鼎好電子城建一個戴爾的維修中心。這筆投資也不在少數。
    銷售隊伍膨脹、渠道的招募和管理、渠道商的返點、市場宣傳投入、供應鏈的變革、維修服務成本等等，這些都是戴爾利潤的殺手。而如何解決如此多棘手的難題，戴爾應該很頭疼。
 
    傷渠道

    “戴爾發展渠道太快、太多了！”北京鴻日東方科技公司總經理何鴻度對記者直言，“這種情況已經影響了我們的積極性。本來我們可以多拿出一兩個店來賣戴爾，但一看它有那么多代理，我們也會有所保留。因為投入太高，競爭太激烈，我們不得不小心一些。”
    我們在中關村注意到，那些獲得了戴爾授權的經銷商都把一個黃色的、有戴爾大中華區總經理楊超簽名的牌子擺在最顯眼的位置，以表明其“合法身份”。但是在中關村科貿電子城的四層，我們還是發現了幾家沒有授權的經銷商在賣戴爾的電腦。
    由于快速擴張，多頭并舉，戴爾渠道顯出混亂: 一是正式授權的經銷商與殘存的相當一部分黑代理摻雜，價格體系較為混亂; 二是國美、蘇寧這樣的直供商和恒昌、仲達世紀、鴻日東方這樣的核心經銷商在產品系列上幾乎沒有做細致的區分，導致各渠道商產品同質化，大家只能相互殺價格，因為每個經銷商只有做到一定的量才能拿到戴爾一定數額的返點，以補“高進低出”的虧空。
    這種混亂的局面，不但損害到了部分代理商的利益，也打擊了部分代理商的積極性。一位不愿透露姓名的渠道商向記者介紹，當初戴爾找他談代理合作的時候，他的積極性非常高，也計劃投入幾百萬元做戴爾的零售店，但是后來發現，戴爾找了很多經銷商，他開始變得猶豫了。“我覺得戴爾會像惠普那樣，找一堆大大小小的經銷商來互相掐，最后大家都不掙錢。”已經投入了100多萬元的這位渠道商頗有點為難，再投入怕血本無歸，而就此不做，又覺得心有不甘。
    北京仲達世紀公司和戴爾在鼎好二期做了一個據稱是亞洲最大的旗艦店，這個店每個月的房租12萬元，加上人員等費用，一個月的成本在18萬元左右。除此之外，仲達還在北京的幾個電腦城中建了六七家戴爾零售店，總投入大約在三四百萬元。
    之所以敢下此賭注，是因為看中戴爾的品牌和長期的市場戰略，希望能和戴爾一起成長和發展。該公司總經理黎明向記者坦言: “我們做了這么多年，知道其他的品牌不一定還有機會，而戴爾才開始零售，品牌也很好，機會還是很大的。我們計劃把戴爾做成中關村的一個龍頭品牌和公司的支撐產品。只有與下面的經銷商一起做到足夠大，才能掙到錢，不然和別人一樣，就只能殺價格。”
    黎明在接受記者采訪時也流露出些許擔心，“雖然戴爾承諾，絕對不會讓我們賠錢，但到底能給我們什么支持，戴爾也還沒有一個太明確的說法。”
    據記者了解，在戴爾授權的一些經銷商中，有些看到對手太多而機會太少直接放棄不做了; 也有一些是和戴爾簽了一個基本的銷售量，可最終發現根本沒辦法完成任務，也放棄不做了。 “這可能是戴爾的一種策略吧。大量招納渠道商，大量布點，提高曝光率，把氣勢先做出來。”一位渠道商意味深長地向記者表示，“戴爾應該對它前期的工作還是很滿意的，因為它的目的達到了。”
    隨著戴爾渠道方式的多樣化，以及經銷商隊伍的急速膨脹，戴爾的渠道管理面臨極大的挑戰: 如何化解戴爾網上直銷、電話直銷、淘寶網上商店、IT賣場、3C賣場等渠道之間的沖突？如何處理與蜂擁而入的數百家經銷商之間微妙的關系？如何進行有效的價格保護？如何建立一套完善的管理體系，以有效防止渠道病變？
    這些問題對戴爾是一個挑戰。因為，在渠道忠誠度不高的前提下，如果渠道管理不力，人心就散了; 而人心散了，戴爾也就危險了。

    越變越陌生

    2007年之前提起戴爾，大家的惟一印象是“直銷”; 現在提到戴爾，大家已經不知如何應答了。
    戴爾變了。它既做直銷又做分銷; 它既走3C賣場又走IT賣場; 它既在自己的網站上銷售，也在淘寶網上銷售……戴爾變得越來越熟悉，因為它越來越像聯想和惠普; 戴爾變得越來越陌生，因為我們看不到它以往的個性和魔力了。
    巔峰時期的戴爾，憑借其高效、低成本的直接模式，成為人人推崇的“酷”公司，讓對手畏懼和膽寒。但是如今，四處奔突、左顧右盼的戴爾卻成為一個飄忽的影子。
    但是，戴爾不變行嗎？
 
    絕地反擊
    “藍燁的到來是方正之福，是戴爾之禍！” 在第一時間得知原聯想移動副總裁藍燁轉投方正的消息后，一位熟知藍燁其人的業內人士如此說，“如果藍燁沒有方正董事長十分的授權，他不會加盟方正; 如果對方正現有的渠道沒有九分的把握，他不會做; 如果對重振方正沒有八分的信心，他不會做。”
    藍燁是打造聯想PC渠道的“18棵青松”之一，是渠道高手，也是PC業內的一位驍勇善戰的悍將。“藍燁之所以沒有選擇去戴爾而是去方正，是因為他有足夠的信心打敗戴爾，使方正重新進入中國PC前三，甚至坐三望二。”上述知情人士說，“很顯然，聯想已經遙遙領先，難以望其項背; 惠普已經扎根很深，強壯而穩健; 最受威脅的自然就是目前居第三位、和方正份額最接近的戴爾了。”
    方正可能只是戴爾的一大麻煩，聯想和惠普才是戴爾的心腹大患。
    戴爾不做全球PC老大已經兩年了。2006年10月，全球兩大市場研究公司Gartner和IDC發布的數據都顯示，惠普全球范圍內PC出貨量超過戴爾，戴爾由此失去了獨占3年多的全球PC江湖老大的位置。一直到現在，戴爾不但未能重回PC冠軍寶座，反而與惠普的差距進一步擴大。
    似乎媒體、分析師、投資人比戴爾公司CEO邁克爾·戴爾更“耿耿于懷”。在2007年一年的時間內，投資機構幾乎用盡了所有刻薄的字眼以表示對戴爾的不滿，業界分析師也把戴爾直銷模式、產品策略、服務等批得體無完膚。而邁克爾·戴爾被媒體記者問得最多的就是，“何時重返全球PC第一？”。
    很難說戴爾是否那么在意老大的位置，但毫無疑問的是，戴爾贏的欲望極其強烈。特別是在中國市場，戴爾的機會更大而兇險也更多，前有聯想、惠普，后有方正、宏，沒有一個對手不是虎視眈眈，他們不會給戴爾任何喘息的機會。戴爾既要在消費市場不惜代價發起進攻，又要在商用和中小企業市場毫不松懈，以防惠普和聯想的襲擊。
    面對戴爾最強勁的競爭對手惠普和聯想，戴爾不可能不急。目前，中國惠普大約有8000家渠道商，在全國500個城市發展了5000家經銷店，并計劃在2008年將覆蓋600個城市。而據統計，聯想在中國已擁有1萬家合作伙伴、6000個店面、15萬銷售服務人員，100%覆蓋了國內縣級市場。
    在最近的一次采訪中，中國惠普PSG總經理張永利透露，在2007自然年的第四季度，中國惠普的PC出貨量同比增長了84.5%; 其中商用PC出貨量同比增長84.4%，消費類PC出貨量同比增長153.4%，均超出市場平均增速3倍以上。
    更可怕的是，惠普并不滿足于此。“我每天都有壓力。我的壓力不是來自于競爭對手怎么增長，而是惠普怎么增長，怎么能保持比市場更快的增長速度。”張永利向記者透露，最近半年里，惠普繼續保持平均每個月開100家店的速度，鋪貨渠道已經覆蓋了650個城市。
    形勢逼人，戴爾只能孤注一擲向前沖。而且戴爾采取了快速蛻變、全線出擊的進攻方式。
 
    蛻變無形
    渠道是戴爾最大的改變。
    現在，戴爾開始反過來學聯想和惠普了。在商用市場，除了保持大客戶直銷之外，戴爾挖來了曾在惠普渠道部門工作10年之久的麥沛然擔當其渠道業務總經理，極力拓展其商用渠道合作伙伴計劃。據麥沛然透露，戴爾今年之內合作伙伴將達到1000個，覆蓋區域將由現在的90多個城市擴大到1200個城市。
    戴爾一做渠道，聯想就笑了。“聯想最開心的就是戴爾做渠道。”一位業內分析人士向記者表示，戴爾面向中小企業直銷的時候，價格低而且透明，這很受中小企業主的青睞。但是一旦引入渠道，在價格不透明的狀態下，戴爾的競爭力會削弱。“渠道這潭水太深了！戴爾也許一時半會難以適應。”這位業內分析人士說。
    更難的在于戴爾怎樣對全國數量眾多的代理商的“招安”和“收編”。記者在采訪中了解到，對于一些實力稍弱的經銷商，戴爾尚能強勢把控，但是一些權傾一方的地方諸侯，卻在給戴爾源源不斷地貢獻銷售收入的同時，也毫無顧忌地制造著大麻煩。一位地方上的大經銷商對記者笑言: “在利益面前，簽約不過是一紙空文。”在戴爾的渠道管理中，“竄貨”是絕對不允許的行為，但是這位經銷商卻能竄就竄。很簡單，炒貨來的利潤比從戴爾正規渠道來的利潤高出不少。
    在消費市場，戴爾既做分銷，也做零售。在今年4月的一次采訪中，楊超向記者稱，戴爾的消費業務已經基本覆蓋了1～3級城市，并爭取在第二季度進入部分4級城市。而據我們了解，2008年惠普渠道的目標已經是深入到五六級城市了。聯想更不用說，其渠道已經覆蓋到鄉鎮。
    在戴爾風頭正勁的2002～2003年，時任聯想CEO的楊元慶最不愿意面對的一個問題就是: “你如何看待與戴爾之間的競爭？”聯想常常諱莫如深。而在各種各樣的大會上，聯想最重要的假想敵就是戴爾。聯想集團內部學習直銷模式的熱潮，一度讓聯想員工不知所措，讓渠道商驚恐萬分。
    最后，聯想采取了簡單有效的方式——從戴爾挖人。先是撬走了戴爾日本區總裁阿梅里奧、挖走了戴爾華東區銷售總監童夫堯，最后連上任不到一年的戴爾中國區總裁麥大偉，也被聯想挖走。
    在直銷時代，戴爾收入的75%以上都來自商用市場，因為其面對大客戶的直接銷售模式是戴爾法寶。童夫堯曾是戴爾最強勢的大客戶部經理，他投奔聯想后還順勢從戴爾拉走了數名骨干，開始在聯想集團層面嫁接大客戶部，并迅速幫助聯想打開了跨國公司和“中”字頭的大企業的大門，大客戶部成了聯想最大的利潤來源。
    由此，聯想學到了想學的東西，一切了然于心，聯想也不再談戴爾了。而當原戴爾中國區總裁符標榜重回惠普之后，戴爾在競爭對手面前變得更加透明了。
    透明而毫無個性的戴爾，憑什么贏過對手？這是一個問題，也是PC業的一大懸念。

    評論
    PC市場的窮途
    “當戴爾從發展型公司轉變成為生存型公司，它將給行業帶來破壞性的影響。因為企業為生存而戰的時候，它可能會選擇自殺性的擴張方式，其攻擊性會變得很強，一些兇惡的招數會使出來，這對行業的發展是極具破壞性的。” 清華大學領導力研究中心研究員秦合舫的一段話讓人心驚。
    不只是戴爾，如今在PC市場上的玩家，哪個不是張牙舞爪？
    而且更讓人感到悲觀的是，他們已經基本上放棄了修煉獨門武功的耐心，而是開始毫無顧忌地相互模仿和抄襲: 戴爾4月宣布在淘寶上開旗艦店，4個月后聯想跟進; 惠普5月欣喜若狂地推出了繪制有中國龍、太極八卦等圖案的筆記本電腦，3個月之后，戴爾更與美國知名街頭風格藝術家Mike Ming合作，推出了數款彩繪筆記本電腦; 惠普推出超移動PC，聯想、戴爾也肯定會出超移動PC。
    PC市場似乎已經走到了山窮水盡的地步: 沒有創意和驚喜，沒有獨辟蹊徑，沒有出奇制勝，只剩下打價格戰了。
    而且，在可以預見的將來，因為商機減少，價格戰將分外激烈。在商用市場，政府和教育是兩大重頭，但是今年以來，電子政務已經備受質疑，IT投資前景不再樂觀; 教育行業的100億工程已經完成，接下來的投資還懸而未定; 中小企業市場形勢更為嚴峻，企業成批倒閉，生存難保，何談IT投入？在消費市場，通貨膨脹已經強力地壓制了個人的消費欲望，從暑期賣場的冷清便可以看出。
    大家都在末路狂奔，最終誰將成功脫逃？