美國企業頻傳經營困頓、倒閉噩耗，經營者搬出一大堆藉口，從經濟低迷、市場不振、日圓貶值到９·１１事件不一而足，但這些都不是真正的理由。研究顯示，除了不可抗力外，經營失誤是造成企業停滯不前的唯一因素。

　　最常見的企業經營十大錯誤是：
　　１．驕矜自滿：
　　研究指出，一般人在長期成功后較易做出不當決策。網絡設備業巨擘思科系統去年栽個大跟斗，讓各界甚感意外。思科以可以即時追蹤供需、作出正確預測的資訊科技系統而自豪，但在創４０多季連續增長紀錄后，經營者信心十足，從未料想這套系統中的重要假設（例如增長率）會有何變化。

　　即使客戶相繼倒閉、供應商警告需求下滑，競爭者結束營運，思科仍維持這些樂觀的假設。直到２００１年４月營業收入萎縮迫使公司沖銷２５億美元過剩庫存、裁員８５００人，經營者才意識到情況不妙。

　�。玻�不能迅速順應變化：
　　當機立斷，調整經營模式能使企業起死回生。

　　�。常畣T工不敢向主管報告真相：
　　執行長有時未能取得決策所需資訊，主要是因為部屬害怕告訴他們事實真相。１９９７年三星集團董事長李健熙決定跨入汽車業時，眼見汽車業已產能過剩，許多高級主管私底下反對這項計劃。一年前三星汽車開始投產時，李健熙必須自掏腰包２０億美元安撫債權人，他曾抱怨，當時為什么沒人提出保守看法。

　�。矗�冒太大的風險：
　　一些企業老是在走危險邊緣。環球電訊、奎斯特等電信業者所犯的重大錯誤是一下子冒兩種風險。第一種風險稱為執行風險，忽略了市場需求在哪兒、競爭對手是否過多等重要的問題。第二種風險稱之為流動性風險。例如由垃圾債券交易高手溫尼克經營的環球電信發行１２０億美元高收益債券，讓公司面臨不成即敗的命運。

　　５．被并購欲沖昏頭：
　　世界通訊公司創辦人艾伯斯并購動作頻頻，相繼買下ｍｃｉ、ｍｆｓ及旗下的ｕｕｎｅｔ，更吃下史普林特，營業收入擴大到３９０億美元。艾伯斯卻落得貪多難咽的下場，各個子企業互爭客戶，顧客抱怨須向不同業務代表詢問不同的服務項目，并購負面綜效一一浮現。

　�。叮�比較在意華爾街的話，員工的話則置若罔聞：
　　華爾街最喜歡聽企業成長故事。１９９０年代末期，朗訊科技執行長麥金可謂個中高手，他知道如何投華爾街所好：讓公司爆炸性成長，而華爾街也報以熱烈掌聲，讓朗訊管理團隊成為企業巨星。
　　但就在麥金忙于作秀時，他至少忽略了兩種聲音。首先是朗訊科學人員擔心公司錯失一項讓語音和資料傳輸更加快速的０ｃ１９２光學科技，要求公司進行研發，卻未受到重視，只能眼睜睜看著對手成功推出相關產品。

　　７．病急亂投醫：
　　企業陷于困境必定急于找到快速解決問題的方法，他們不斷嘗試不同的策略，鼓舞士氣、推出計劃、解雇執行長、任用新執行長，動作頻頻。

　　８．企業文化險惡：
　　安達信、安然、所羅門美邦都因為企業文化腐敗而讓不肖員工有機可乘。企業文化守則應讓第一線員工在沒有監督的狀況下作出正確決定。所羅門美邦虛張聲勢的企業文化鼓勵員工不計后果冒險犯難，安達信的企業文化容易造成利益沖突，防范措施付諸厥如。

　　９．卷入新經濟死亡漩渦：
　　聯邦準備理事會（ｆｅｄ）主席葛林斯潘在國會就安然破產案作證時提出一套企業死亡論：“一家公司的附加價值依賴概念性資產甚于實質性資產時，會比較不堪一擊。”一旦察覺到違法事情，客戶會延后下訂，評級機構會調降債信評等，員工會相繼求去，顧客會琵琶別抱，接著就是銀行抽銀根。

　�。保埃�董事會功效不彰：
　　多數公司的董事會仍受制于管理層，董事會議由執行長主持，人選由公司挑選，因此董事傾向報喜不報憂。

　　根治良策
　　企業經營不善，根治的責任最終還是落在企業身上，可三管齊下建立更完善的預警系統。
　　１．董事會再造：

　　董事會需一個執行長沒有在場的論壇，讓他們可以暢所欲言。可試著從董事會議后撥出十分鐘開始做起，也可考慮到度假中心開會，讓董事會評估自我表現，并對執行長打分數。整體言，董事應扮演公司的另一只眼。在問題釀成危機前，至少會有一位董事觀察到問題點，重點在于讓他們大聲地把問題說出來。
　�。玻�讓員工變成公司的治理人：

　　公司破產時，受傷最重的是員工，而不是經營者、董事或股東，工作、退休金、股票選擇權財富一夕之間化為烏有，因此，他們比別人有更大的動機扮演公司看守人。

　　但很少有公司會利用到這個內部警報系統。第一線員工感覺到有些事情不對勁，卻無法將這項訊息上傳，公司因此需要一個機制，確保這些預警訊息向上傳達。

　　吹哨子稱不上一種機制，公司真正需要的是調查，由外界機構負責問卷設計和執行，以獲得員工對一些敏感問題的回饋，如員工是否信任管理層？是否信賴財報中的營收數字？把調查視為一種人為稽核，調查結果直接交給董事會。讓員工有機會直接檢視公司的財務，如舉行財務長和員工的問答會。

　�。常�把ｅｂｉｔｄａ放在一邊：
　　企業因為各種因素而陷于困境，資金枯竭是最大致命傷。但多數經理人只關心未扣利息、稅項、攤提費用之前的盈余ｅｂｉｔｄａ，對資產報酬率，現金流量漠不關心。董事也不會要求這項數字，分析師更不會分析它。

　　企業財報上有現金流量這個項目，卻只是粗估數字，未包括負債表項目，且未顯示現金來源。解決之道在于制作詳細、易懂的現金流量報告，供員工、董事閱讀。算出每個部門的現金流量，讓每個人可追蹤公司的血流。國際理財大師巴菲特十分注重現金流量，因為這項數字很難捏造。