內(nèi)容提要 

　　ERP實(shí)施失敗率高的最根本的原因是什么?是沒(méi)有用變革管理的理念和方法來(lái)策劃和管理ERP的實(shí)施。 

　　ERP作為一種管理工具，它的實(shí)施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、工作關(guān)系的變革和觀念的變革在內(nèi)的全方位變革。沒(méi)有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會(huì)被抵制而導(dǎo)致ERP實(shí)施的失敗。變革是一個(gè)復(fù)雜、充滿矛盾斗爭(zhēng)的痛苦過(guò)程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細(xì)致的管理。而通常意義上的ERP實(shí)施過(guò)程不包含對(duì)變革的策劃和管理，在這種情況下，ERP實(shí)施的成功只能是例外。 

　　ERP不是萬(wàn)能的靈丹妙藥，但用好它能發(fā)揮奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用離不開管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用離不開管理的模式。ERP可以支持企業(yè)變革，但它的實(shí)施卻不能代替的企業(yè)變革。 

　　這些“悖論”把人們攪得眼花繚亂，使得人們把ERP當(dāng)成先進(jìn)的管理理念和模式的本身;將ERP的實(shí)施與企業(yè)變革的關(guān)系本木倒置，使得人們只看見(jiàn)ERP看不見(jiàn)變革管理;把ERP化成了一朵帶刺的玫瑰，使企業(yè)處于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尷尬之中。 

　　認(rèn)清這些“悖論”，用變革管理的理念和方法來(lái)策劃和管理ERP的實(shí)施，是提高ERP實(shí)施成功概率的必由之路。 

　　ERP實(shí)施在國(guó)外其成功率只有20%，在中國(guó)只有10%-20%。如此之難，以至于有人把它比作帶刺的玫瑰。ERP實(shí)施失敗率高的原因眾人有過(guò)許多論述，這些論述總的說(shuō)來(lái)可以概括為三點(diǎn)1)企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施的重視不夠;2)沒(méi)有選擇適合的軟件;3)咨詢公司的實(shí)力不強(qiáng)。從企業(yè)、軟件和實(shí)施力量三方面找原因，就方法論而言，無(wú)疑是正確的，但僅把原因歸納以上三點(diǎn)還不足以解釋為什么ERP實(shí)施成功率如此之低。 

　　ERP實(shí)施失敗率高達(dá)80%-90%是因?yàn)槠髽I(yè)不重視嗎?否。引進(jìn)ERP光費(fèi)用少則幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)，多則幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，此外還要投入許多的人力。企業(yè)不重視，能往里面投這么多的人力、物力、財(cái)力嗎? 

　　是因?yàn)檐浖�選則不當(dāng)嗎?不完全。 現(xiàn)在市面上的知名ERP軟件有幾家?他們有多少家客戶、成功率幾何? ERP軟件號(hào)稱通用性很強(qiáng)，其中包含的管理模式中外企業(yè)蓋末能外，這么多的客戶在這么少的幾家軟件中選，為什么命中率就那么低呢? 

　　是因?yàn)樽稍児�司的�?shí)力不強(qiáng)嗎?也不盡然。許多顧問(wèn)公司確實(shí)擁有一批高質(zhì)量的實(shí)施顧問(wèn)，十分熟悉所他們實(shí)施的軟件。 

　　那么ERP實(shí)施失敗率高的原因到底是什么?除了上述列舉的原因之外也是否存在其它更為帶有根本性的原因呢?是的，這個(gè)原因就是沒(méi)有用變革管理的理念和方法來(lái)策劃和管理ERP的實(shí)施。 

　　1. ERP實(shí)施與企業(yè)變革 

　　ERP作為一種管理工具，它的實(shí)施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、工作關(guān)系的變革和觀念的變革在內(nèi)的全方位變革。 

　　1.1 作業(yè)手段的變革 

　　實(shí)施ERP必然導(dǎo)致從以紙為主的辦公方式到基本無(wú)紙的辦公方式的轉(zhuǎn)變。在以紙作為載體辦公時(shí)，人們通過(guò)手工對(duì)業(yè)務(wù)資料進(jìn)行處理，所有數(shù)據(jù)都記錄在紙上，很直觀。但在ERP環(huán)境中工作，人們面對(duì)的是一個(gè)又一個(gè)的屏幕，機(jī)械地往里邊錄入數(shù)據(jù)，對(duì)其內(nèi)在的工作機(jī)理毫無(wú)了解。面對(duì)從以紙為主到基本無(wú)紙的轉(zhuǎn)變，人們會(huì)有許多不適應(yīng)的感覺(jué)。首先是不放心，數(shù)據(jù)輸?shù)较到y(tǒng)去以后總擔(dān)心數(shù)據(jù)會(huì)丟失，就像是把一份重要的資料交給了一個(gè)陌生人。其次是覺(jué)得不方便，很死板，手工工作無(wú)關(guān)緊要的小錯(cuò)在系統(tǒng)中絕對(duì)不能犯，稍有不慎系統(tǒng)就會(huì)找麻煩。再次，有些手工很容易做的修改，在系統(tǒng)里面改起來(lái)很麻煩。此外，一個(gè)部門的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤可能影響其它部門，一時(shí)的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤可能影響到很久以后的工作，初接觸系統(tǒng)的人難理解這種因果關(guān)系，因而覺(jué)得系統(tǒng)莫名其妙。另一方面，人們卻對(duì)系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)處理可能性認(rèn)識(shí)不足，不知道怎樣利用系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢、匯總和分析。因此在他們看來(lái)，放棄紙張使用屏幕是沒(méi)有回報(bào)的投入。 

　　在國(guó)外，ERP出現(xiàn)之前，許多企業(yè)已經(jīng)有了有計(jì)算機(jī)服務(wù)公司為企業(yè)定制開發(fā)的集成管理軟件，員工已經(jīng)具備大型管理軟件操作經(jīng)驗(yàn)。但在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP之前幾乎所有操作都是手工進(jìn)行，即使有電腦也只是用作文字處理或是十分低級(jí)的數(shù)據(jù)處理，廣大員工對(duì)于集成的管理軟件完全陌生。從以紙為主到基本無(wú)紙的轉(zhuǎn)變給中國(guó)企業(yè)造成沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在國(guó)外的企業(yè)。這種沖擊所產(chǎn)生的反差可能導(dǎo)致對(duì)ERP系統(tǒng)的抵制。 
因此，如何激起員工對(duì)于向無(wú)紙辦公過(guò)渡的愿望、如何預(yù)防和盡快消除因?qū)�無(wú)紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極后果，是成功ERP實(shí)施所必須解決的問(wèn)題。 

　　1.2 管理模式的變革 

　　ERP軟件中所包含的操作模式是基于IT技術(shù)的操作模式，與基于紙張的操作模式有著很大的差異。此外ERP軟件所包含的模式是考慮多個(gè)企業(yè)的通用模式，與具體企業(yè)的運(yùn)作模式也存在差異。只有消除這種差異才能把ERP軟件成功地應(yīng)用于企業(yè)。消除這種差異的辦法有二：一是修改該軟件，進(jìn)行二次開發(fā);二是修改企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。修改軟件的代價(jià)很大，改動(dòng)的余地有限，因此消除差異主要還是靠修改現(xiàn)有的操作模式。 

　　提到管理模式變革，人們就自然會(huì)想到業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。但是，業(yè)務(wù)流程重組只是管理模式變革的部分而不是全部，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程不是企業(yè)管理體系的全部。任何一個(gè)管理系統(tǒng)都有三個(gè)組成部分：決策權(quán)分配子系統(tǒng)(業(yè)務(wù)流程及相關(guān)的規(guī)章制度)、績(jī)效評(píng)定子系統(tǒng)(績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效評(píng)估程序)和利益分配子系統(tǒng)(激勵(lì)機(jī)制,包括薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度)。這三個(gè)子系統(tǒng)就像一條小凳的三條腿，三者匹配企業(yè)管理就會(huì)有效，否則，如果三者缺一個(gè)，或雖然三者俱全但相互之間不銜接，企業(yè)的管理就要出問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)就是通過(guò)調(diào)整組織內(nèi)的權(quán)力分配來(lái)提高組織的總體運(yùn)作效率，既不涉及績(jī)效考核也不涉及激勵(lì)機(jī)制。它只關(guān)注流程的有效性而不關(guān)注人的積極性。因此單憑通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組建立起來(lái)的管理模式是不健康的管理模式，沒(méi)有可操作性。道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有相應(yīng)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的再好也都很難在工作中執(zhí)行。試想一下，假如重組后的業(yè)務(wù)流程關(guān)注的是讓客戶滿意，而員工的獎(jiǎng)金和晉升仍然取決于他們讓“老板”滿意的程度，員工會(huì)去自覺(jué)地執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程嗎?又如，組織扁平化減少了中層經(jīng)理的崗位，如何沒(méi)有相應(yīng)措施滿足員工晉升的需要，企業(yè)能留住那些有上進(jìn)心的員工嗎? 

　　操作模式并不等于管理模式，但它的運(yùn)作離不開管理模式的支持。要按照ERP中的模式進(jìn)行操作，就必須對(duì)管理模式作出相應(yīng)的修改。因此，管理模式的變革也是成功實(shí)施ERP的必要條件。 

　　1.3 工作關(guān)系的變革 

　　手段的變化導(dǎo)致流程的變化，流程的變化導(dǎo)致權(quán)力分配的變化。權(quán)力分配的變化中，有的人權(quán)力加強(qiáng)了，有的人權(quán)力被削弱了，有的人甚至被剝奪了權(quán)力。與之相對(duì)應(yīng)，人們?cè)诮M織中的地位和責(zé)任也將發(fā)生變化。例如組織扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人發(fā)號(hào)司令的位置轉(zhuǎn)到提供建議和咨詢的位置，另一部分人則從從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橛凶灾鳑Q定權(quán)的執(zhí)行者。失去發(fā)號(hào)司令地位的人會(huì)產(chǎn)生抵觸，因?yàn)樗麄兞裟钪笓]給人帶來(lái)的快感和尊嚴(yán)感。獲得自主決定權(quán)的人也會(huì)產(chǎn)生抵觸，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)負(fù)更多責(zé)任，做許多他們不擅長(zhǎng)管理工作。工作關(guān)系和工作內(nèi)容的變化要求他們放棄他們習(xí)以為常的一些思維方式和行為方式，甚至要否定他們過(guò)去引以自豪的某些東西。這會(huì)給他們?cè)斐珊艽蟮母星闆_擊，從而引發(fā)對(duì)變革抵觸。如果不及時(shí)地察覺(jué)并有效地化解因工作關(guān)系或工作內(nèi)容改變而產(chǎn)生的各種抵觸，ERP的實(shí)施就可能因重重障礙而胎死腹中。 

　　實(shí)施前預(yù)先對(duì)可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權(quán)力和地位的變化進(jìn)行詳盡的分析、制訂應(yīng)對(duì)措施，實(shí)施過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并化解對(duì)工作關(guān)系變化的抵抗，對(duì)于成功實(shí)施ERP是必不可少的。這需要運(yùn)用變革管理的方法和技術(shù)。 

　　1.4 觀念的變革 

　　成功地實(shí)施ERP還需要成功地幫助員工樹立一些新的觀念。 

　　規(guī)則意識(shí)：辦任何事情都遵守預(yù)先制定的規(guī)則和程序，這就是規(guī)則意識(shí)。規(guī)則意識(shí)對(duì)中國(guó)的企業(yè)尤為顯得重要，因?yàn)橹袊?guó)人習(xí)慣于根據(jù)感覺(jué)、感情辦事，而不是根據(jù)規(guī)則辦事。這種工作習(xí)慣在ERP系統(tǒng)使用時(shí)表現(xiàn)為，不按照規(guī)則輸入物料或產(chǎn)品代碼，不在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中，錄入數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等等。這些不遵守規(guī)則的行為足以ERP系統(tǒng)的運(yùn)行受到干擾甚至癱瘓。 

　　定量意識(shí)：在作判斷、作決定時(shí)盡可能地用數(shù)據(jù)說(shuō)話，這就是定量意識(shí)。在以紙為介質(zhì)的辦公體系中，對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總和分析是不可能的。這樣，習(xí)慣于用紙辦公的人往往缺乏定量的概念，辦事憑印象，沒(méi)有用數(shù)據(jù)說(shuō)話的習(xí)慣。而ERP系統(tǒng)的最大的長(zhǎng)處之一就是能有效地對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總和分析。缺乏定量意識(shí)會(huì)影響人們對(duì)數(shù)據(jù)輸入態(tài)度，降低數(shù)據(jù)輸入的質(zhì)量，影響ERP系統(tǒng)長(zhǎng)處的充分發(fā)揮，從而降低人們對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)可程度。 

　　共享意識(shí)：ERP的長(zhǎng)處之一就是通過(guò)信息共享避免數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、讓數(shù)據(jù)盡快地到達(dá)其使用者手中。在以紙為載體的辦公體系中，數(shù)據(jù)資料被視為部門所有，許多應(yīng)該為其它部門所共享的信息被封鎖起來(lái)。在實(shí)施ERP之后即使有可能查閱其它部門的相關(guān)信息，人們可能處于習(xí)慣而不去查閱，繼續(xù)沿用手工操作的理念和習(xí)慣;另一方面，由于受手工操作習(xí)慣的影響，人們也可能在錄入數(shù)據(jù)時(shí)故意漏掉某些被視為部門所有的數(shù)據(jù)。這種“信息歸部門所有”的意識(shí)將限制ERP功能的充分發(fā)揮。 

　　安全意識(shí)：在以紙為載體的辦公體系中，各部門的數(shù)據(jù)資料都鎖在各自辦公室的文件柜里面，一部門未經(jīng)許可很難看到其它部門的文件，很難法查閱或篡改其它部門的資料。實(shí)施ERP之后，各部門間的信息可以共享，對(duì)資料的非法查閱或惡意篡改變得很容易。這就需要制定一整套保證數(shù)據(jù)安全的制度，幫助習(xí)慣于紙上辦公的人建立起數(shù)據(jù)安全的概念，管好用好自己的密碼，因?yàn)槊艽a是防止對(duì)資料非法查閱或惡意篡改的唯一屏障。員工缺乏安全意識(shí)，ERP系統(tǒng)的正確運(yùn)行就沒(méi)有基本的安全保障。 
這些觀念的建立需要企業(yè)文化的變革，不可能自然而然地完成。企業(yè)文化的變革是一項(xiàng)持續(xù)性的工作，需要培訓(xùn)和許多的溝通，還需要有相應(yīng)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制作為后盾，因而又與管理模式的變革相連。 

　　1.5 ERP實(shí)施需要變革管理 

　　變革是從當(dāng)前狀態(tài)向期望的狀態(tài)過(guò)渡的過(guò)程。其中充滿著混亂、矛盾、斗爭(zhēng)和焦慮。在這個(gè)過(guò)程中，人們被迫放棄現(xiàn)有的一些觀念、規(guī)則、方法和關(guān)系，嘗試和接受新的觀念、規(guī)則、方法和關(guān)系。因此變革會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊。如果管理不善，這些沖擊引起的抵制就可能使變革失敗。變革管理的任務(wù)就是用科學(xué)的方法幫助人們適應(yīng)變革，激勵(lì)人們積極投身變革，將變革對(duì)組織造成的創(chuàng)傷減少到最低限度，使變革可能以較高的回報(bào)率實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。 

　　前面我們看到ERP實(shí)施會(huì)引發(fā)企業(yè)一序列的變革，包括企業(yè)的實(shí)體層面(戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、管理體系、運(yùn)作模式等)和精神層面(文化、價(jià)值觀、技能、不成文的規(guī)矩等)上的變革。成功地ERP實(shí)施需要對(duì)這些變革該給企業(yè)帶來(lái)的沖擊的有準(zhǔn)確估計(jì)，采取必要的措施減少?zèng)_擊的力度。這就需要用到變革管理技術(shù)。 

　　首先，變革意味著采納新的管理模式和方法，因而變革需要確立明確的、為廣大員工所認(rèn)可的目標(biāo)。其次，變革意味著放棄某些舊習(xí)慣模式和方法，因此變革需要激起廣大員工同現(xiàn)狀告別的愿望和決心。第三，對(duì)現(xiàn)狀依戀、對(duì)未知的恐懼，會(huì)引起人們對(duì)變革的抵制，因此變革需要克服惰性、消除恐懼，及時(shí)地將對(duì)變革的抵制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)變革的支持。第四，變革需要全員的參與，因此變革需要宣傳鼓動(dòng)和有效的措施激勵(lì)員工積極參與變革。第五，變革是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，因此需要明確思路、制訂實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃。第六，變革需要建立多層次的變革團(tuán)隊(duì)，以有效地利用各種資源。第七，變革可能導(dǎo)致權(quán)力再分配，因此需要對(duì)權(quán)變的影響進(jìn)行充分地估計(jì)，制定應(yīng)對(duì)措施，把權(quán)變的負(fù)面影響壓縮到最小。第八，變革需要通過(guò)培訓(xùn)讓員工改變心態(tài)、獲得參與變革所需的技能。第九，變革需要強(qiáng)化溝通，以保證變革和諧、同步地進(jìn)行。第十，變革的使命是實(shí)現(xiàn)從當(dāng)前狀態(tài)向預(yù)期狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，它需要控制轉(zhuǎn)變進(jìn)程的技巧。 

　　ERP實(shí)施通常局限于把ERP軟件安裝到客戶的機(jī)器上，根據(jù)客戶特點(diǎn)進(jìn)行參數(shù)設(shè)置，輸入靜態(tài)數(shù)據(jù)(如客戶信息、供應(yīng)商信息、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息等)，用動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)試，對(duì)用戶進(jìn)行軟件使用培訓(xùn)，使得用戶可以使用系統(tǒng)來(lái)處理進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作。在這個(gè)過(guò)程中，受到關(guān)注的是技術(shù)、軟件、流程，而最重要的因素 -- 人則被拋在一邊。ERP實(shí)施對(duì)員工會(huì)什么產(chǎn)生的影響，員工對(duì)ERP實(shí)施有什么感受，全都不是實(shí)施項(xiàng)目關(guān)心的內(nèi)容。這樣的ERP實(shí)施很可能會(huì)遭到員工的抵制。其后果要么實(shí)施項(xiàng)目下馬，要么實(shí)施項(xiàng)目遠(yuǎn)離預(yù)定時(shí)間、費(fèi)用、效用等方面的目標(biāo)，還有就是實(shí)施完畢之后束之高擱。有一家跨國(guó)公司實(shí)施ERP，某個(gè)部門員工被強(qiáng)迫大量輸入無(wú)用的信息，員工對(duì)此很反感。雖然實(shí)施的模塊只有兩個(gè)，實(shí)施進(jìn)行了8個(gè)月還拿不出令人滿意的報(bào)表。一家大型國(guó)企集團(tuán)，ERP實(shí)施之后就是用不起來(lái)，原因就是一個(gè)組織無(wú)法要求另一個(gè)組織的人配合工作。 

　　實(shí)施ERP需要變革管理，從微觀上看，因?yàn)樗�的成功自始至終需要各級(jí)主管的支持以及使用者的參與和配合。獲得這些支持、參與和配合，并且持續(xù)地把它們維持在足夠高的水平，這就需要使用變革管理的方法。 

　　實(shí)施ERP需要變革管理，從宏觀上看，因?yàn)樗�是企業(yè)變革的一部分，不可能脫離變革的其它部分獨(dú)立完成，即使完成了也會(huì)沒(méi)有其它部分的支持而得不到鞏固、發(fā)生逆轉(zhuǎn)。任何變革都經(jīng)歷一個(gè)過(guò)渡階段，這個(gè)階段是最充滿不確定性、最迷茫的階段，因?yàn)榕f的平衡已被破壞，新的平衡沒(méi)有形成。因此這一階段是最痛苦、矛盾最激烈的階段，同時(shí)也是最具有創(chuàng)造性的階段。ERP的實(shí)施也是在這個(gè)階段進(jìn)行。管理好過(guò)渡階段是變革成功的關(guān)鍵，也ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵。而沒(méi)有科學(xué)的變革管理方法，成功的過(guò)渡只能是碰運(yùn)氣。 

　　不對(duì)ERP實(shí)施所賴以成功的變革進(jìn)行策劃和管理，只做技術(shù)的工作，不做人的工作，只關(guān)心流程，不關(guān)心人，ERP成功實(shí)施也只能是例外。 

　　2. 將ERP實(shí)施納入企業(yè)的管理變革之中 

　　ERP實(shí)施是企業(yè)管理變革的一個(gè)組成部分，它可以支持企業(yè)變革但不能推動(dòng)企業(yè)變革，更不能代替企業(yè)變革。恰恰相反，ERP的實(shí)施需要企業(yè)的變革來(lái)推動(dòng)，要有企業(yè)變革作為鋪墊。因此，走出ERP的實(shí)施的誤區(qū)、提高ERP的實(shí)施的成功率，必須把ERP的實(shí)施納入企業(yè)整體改革的框架中進(jìn)行。 

　　怎樣進(jìn)行把ERP實(shí)施納入到企業(yè)變革之中去呢? 

　　首先，確定企業(yè)變革的目標(biāo)。企業(yè)變革是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化而對(duì)自身所作出的改變，是從當(dāng)前狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)的過(guò)渡。確定變革目標(biāo)需要回答的第一個(gè)問(wèn)題是“企業(yè)需不需要改變?”對(duì)這個(gè)問(wèn)題的思考意味著對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的批判，也就是在組織構(gòu)架、管理模式、運(yùn)作手段和企業(yè)文化中找出同環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)的地方。第二個(gè)要回答的問(wèn)題是“企業(yè)應(yīng)該怎樣改變?”即根據(jù)第一個(gè)問(wèn)題的答案確定企業(yè)應(yīng)該作出哪些改變、往哪個(gè)方向變，這也就是人們常說(shuō)的建立遠(yuǎn)景。目標(biāo)確定需要企業(yè)上下反復(fù)的溝通才能完成。如果只是從上到下，那么所確定的目標(biāo)將只是“老板們”的目標(biāo)。 

　　其次，需求實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的解決方案，即根據(jù)變革的目標(biāo)確定對(duì)企業(yè)的管理體系(包括業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制)進(jìn)行修改或重新設(shè)計(jì)。這是一個(gè)充滿創(chuàng)造性的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中需要對(duì)兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考和綜合：1)“到達(dá)變革的目標(biāo)需要什么樣的管理模式?”2)“有什么技術(shù)手段支持這種管理模式?”這個(gè)過(guò)程還需要廣泛的參與。既要有內(nèi)部員工參與也要有管理咨詢顧問(wèn)和管理信息化技術(shù)顧問(wèn)的參與。內(nèi)部員工參與，因?yàn)樗麄冏盍私馄髽I(yè)的業(yè)務(wù)和企業(yè)所處的環(huán)境，對(duì)于管理體系的好壞最有發(fā)言權(quán)。未經(jīng)他們認(rèn)可的管理體系是不可能在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的。管理咨詢顧問(wèn)的作用是指導(dǎo)并幫助員工制訂最符合企業(yè)實(shí)際情況的管理體系。管理信息化技術(shù)顧問(wèn)的作用是向員工展示IT技術(shù)為管理變革所開拓的空間，讓他們看到IT技術(shù)可以怎樣地支持企業(yè)管理。 
這一步任務(wù)是：1)根據(jù)變革的目標(biāo)并結(jié)合IT技術(shù)設(shè)計(jì)新的管理體系;2)根據(jù)新設(shè)計(jì)的管理體系，決定要不要ERP、要什么樣的ERP。因此它應(yīng)該在實(shí)施顧問(wèn)公司簽訂ERP實(shí)施合同之前而不是之后進(jìn)行。 

　　第三，變革的實(shí)施。變革實(shí)施有兩方面內(nèi)容：制訂變革實(shí)施計(jì)劃和執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃。制訂實(shí)施計(jì)劃不僅僅是時(shí)間上的安排，它還包括變革團(tuán)隊(duì)的組建、變革過(guò)程中溝通的計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃、變革風(fēng)險(xiǎn)的分析及應(yīng)對(duì)措施的建立、變革進(jìn)展的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控計(jì)劃、過(guò)渡時(shí)期的激勵(lì)措施等等。制訂實(shí)施計(jì)劃應(yīng)該特別考慮其它變革措施的實(shí)施與ERP實(shí)施同步配合。 

　　實(shí)施變革計(jì)劃的過(guò)程中特別需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 

　　溝通：要把變革的進(jìn)展情況、遇到的問(wèn)題及時(shí)地通過(guò)正規(guī)渠道告訴全體員工。不能報(bào)喜不報(bào)憂，因?yàn)閴南�息正�?guī)渠道不報(bào)道，非正規(guī)渠道就會(huì)以扭曲的方式將它傳播，其后果比真實(shí)的報(bào)道還要可怕。 

　　化解：及時(shí)地發(fā)現(xiàn)對(duì)變革的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。 

　　時(shí)機(jī)：變革是一個(gè)充滿矛盾斗爭(zhēng)的過(guò)程，在個(gè)過(guò)程中，公司內(nèi)部可能會(huì)經(jīng)歷氣氛緊張、人心渙散、情緒低落的階段。ERP實(shí)施不能在這樣的時(shí)段啟動(dòng)。 

　　培訓(xùn)：應(yīng)該確保全體員工及時(shí)地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。 

　　表彰：用適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r(shí)表彰、獎(jiǎng)勵(lì)變革中卓有成效的人員。 

　　3. ERP“悖論” 

　　ERP不是萬(wàn)能的靈丹妙藥，但用好它能發(fā)揮奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用離不開管理的理念。ERP不是管理的模式，但它的使用離不開管理的模式。ERP可以支持企業(yè)變革，但它的實(shí)施卻不能代替的企業(yè)變革。 

　　這些“悖論”把人們攪得眼花繚亂，使得人們把ERP當(dāng)成先進(jìn)的管理理念和模式的本身;將ERP的實(shí)施與企業(yè)變革的關(guān)系本木倒置，使得人們只看見(jiàn)ERP看不見(jiàn)變革管理，只看得見(jiàn)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程，看不見(jiàn)使用技術(shù)、執(zhí)行流程的人;把ERP化成了一朵帶刺的玫瑰，使企業(yè)處于“上ERP是找死，不上ERP是等死”的尷尬之中。 

　　認(rèn)清這些“悖論”，用變革管理的理念和方法來(lái)策劃和管理ERP的實(shí)施，是提高ERP實(shí)施成功概率的必由之路。 

　　誰(shuí)想采摘ERP這一朵帶刺的玫瑰而不被扎，誰(shuí)就得帶上變革管理的手套!