許多企業(yè)以為實施了BPR，有了BPR“墊底”，就把信息化僅僅當作“穿一件新衣服”這么簡單的事來看待。但實際上，BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業(yè)家在思考企業(yè)信息化建設(shè)的過程中保持清醒，認識到信息化的復雜性;但是，正如當前管理學界對于“回歸基礎(chǔ)管理”的呼喚一樣，企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范和健全，才是信息化建設(shè)的根本所在。 

　　幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務(wù)的公司都會提出一套自己的方法，這也意味著沒有一套可以適用于任何企業(yè)和任何一個BPR項目的標準方法。但是根據(jù)美國BPR專家J.Teng對眾多企業(yè)和咨詢公司所采取的BPR方法進行的歸納和總結(jié)，可以看出多數(shù)BPR方法都可由以下七個階段的工作來概括。 

　　設(shè)計遠景：企業(yè)高層主管應當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮BPR。在信息化項目啟動的第一階段，高層主管就應當考慮到BPR的必要性。過去的流程是否需要做根本的改變?企業(yè)信息化要達到什么目標?只有對這些問題都有了清晰的認識，才能推動后續(xù)的流程改造有條不紊地進行。 

　　項目啟動：在此階段企業(yè)高層主管要確定哪些流程需要再造，設(shè)定清晰的流程再造目標、成立BPR項目領(lǐng)導小組并制定詳細的項目規(guī)劃。這里需要強調(diào)的是：企業(yè)一定要讓了解企業(yè)業(yè)務(wù)的高層主管直接加入項目小組并擔任主要領(lǐng)導，要防止讓IT部門來主導項目小組。聯(lián)想ERP成功的一條經(jīng)驗就是：他們曾經(jīng)讓IT人員主導業(yè)務(wù)流程改造，結(jié)果難以推動工程進展。后來他們決定讓熟悉業(yè)務(wù)的企業(yè)高層主管來主導ERP項目小組，結(jié)果消除了BPR的障礙，推動了工程的順利進行。 

　　流程診斷：對現(xiàn)有流程和子流程進行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，為業(yè)務(wù)流程再造定義基準。盡管一些專家認為BPR不應當拘泥于當前流程，但在實際工作中，忠實地描述現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上尋找流程再造的突破口還是最直接的方法。此階段的工作可以分為兩步：首先表述現(xiàn)有流程;然后分析現(xiàn)有流程。聯(lián)想在推行BPR時，就曾經(jīng)畫出了現(xiàn)有工作的80多個流程，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)了應當進行改造的流程。 

　　設(shè)計新流程：在分析原有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計新的流程原型并且設(shè)計支持新流程的IT架構(gòu)。此階段的主要任務(wù)包括：定義新流程的概念模型、設(shè)計新流程原型和細節(jié)、設(shè)計與新流程相配套的人力資源結(jié)構(gòu)、分析和設(shè)計新的信息系統(tǒng)。有許多業(yè)務(wù)流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此階段使用。 

　　實施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于這一階段的檢驗。在BPR實踐中得到的經(jīng)驗是：在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。例如，有一家煙草公司在實施BPR的過程中，由于改變了工作方式，引起了采購部門和財務(wù)部門的爭議，雙方都認為應當由對方來輸入一類單據(jù)。最后，實施小組的負責人從物流的合理性考慮，決定由采購部門輸入。經(jīng)過一段時間的訓練，終于使得員工熟悉了新系統(tǒng)，結(jié)果工作效率得到很大提高。 

　　流程評估：業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后，就可以根據(jù)項目開始時設(shè)定的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標。 

　　持續(xù)改善：一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務(wù)完成，整個企業(yè)的績效需要持續(xù)改善才能實現(xiàn)。這種持續(xù)的改善實際上就是不斷對流程的分析和改變。 

　　按照這里提出的步驟，BPR可以有規(guī)劃地進行。但是，這并非成功的保證。BPR類似一個樂隊以一個全新的風格演奏一支樂曲，既要大膽創(chuàng)新，又要小心謹慎。不少企業(yè)卻是大膽有余，謹慎不足，難怪哈默認為美國企業(yè)70%的BPR都是失敗的。