聯想集團董事局主席柳傳志對實施ERP有個精辟的評論，“上ERP是找死，不上ERP是等死!”柳傳志當初說這句話的本意是強調實施ERP的重要性和艱巨性，遺憾的是這句話竟然成了個別企業拒絕信息化的“擋箭牌”。當前，ERP實施的成功率不高是客觀現實，但也絕不像有些人說的ERP實施成功率為零。少數企業ERP實施不成功根源在哪里?在實施ERP過程中，如何進行業務流程重組? 
　　業務流程“兩張皮”
　　除軟件不成熟、重大機構和人事調整等少數因素外，絕大多數ERP項目實施不成功的根源在于實施不利。具體的說，有兩方面的原因：其一，用戶自身對實施ERP的認識不足，把ERP的實施僅看作是一個軟件項目，是少數IT人員的事，沒有看到實施ERP是企業在管理觀念和管理模式上的一場革命。其二，ERP軟件提供商對用戶的需求和業務流程了解不夠深入，往往把重點放在軟件銷售上，而對ERP系統的業務流程重組和技術支持服務不夠重視,更談不上對現場業務流程進行診斷和提出改進意見，這必然影響到軟件調試、系統參數設置和用戶化修改的質量等。
　　根據以上分析，當前部分企業應用ERP不是很成功，重要的一點就是ERP商品化軟件業務流程與現場業務流程之間有差距，成為貼不到一起的“兩張皮”。造成這種現象的根源主要是：當前我國還處于由計劃經濟向市場經濟過度的時期，個別企業管理模式和業務流程相對陳舊，還明顯地保留著計劃經濟的痕跡，以及傳統手工管理存在的弊病。因此在一些老企業中實施ERP系統，必須與企業的管理模式改造、企業業務流程的診斷和重組相結合。
　　企業管理落后是客觀現實，但管理落后不是拒絕信息化的理由。不能等待企業的現代化管理體制建好以后再搞信息化，而要以信息化作為各項工作的突破口，把管理現代化與ERP實施工作緊密地結合起來。這樣對ERP實施人員就提出了更高的需求，要求他們不僅要懂得IT，而且還要承擔對現行系統進行企業診斷和業務流程重組工作。在實施和安裝ERP軟件之前，通過調查研究和診斷分析，提出對現行管理模式改造的合理化建議，指出企業現行系統在組織結構、業務流程、管理方法、規章制度、激勵機制、企業文化等方面的缺陷，并提出改造的建議解決方案。在ERP實施的過程中，用戶方要認真學習和理解ERP的機理和流程，盡量接受ERP管理模式，將企業現行的業務流程向ERP的管理流程上靠攏。這樣才能在引進ERP的同時引進先進的管理思想和方法，才能使企業的管理水平有一個跨越式的發展。
　　ERP面向于業務流程的管理，它對傳統的金字塔式的組織機構是一個巨大沖擊，ERP系統的應用必然促使企業組織機構向扁平化發展。因此，企業在實施ERP的同時，必須對組織機構、業務流程、規章制度、激勵機制進行改造。由此看來，企業業務流程重組(BPR)對于ERP成功應用具有重大推動作用。
　　基于ERP的業務流程重組
　　ERP實施過程實際上是使商品化軟件原型和現行管理原型相彌合的過程。管理咨詢人員通過現場調查，了解現行業務流程和用戶的需求，通過宣講和演示使用戶了解商品化原型。之后，通過企業診斷和系統分析找出兩個原型的差異，在此基礎上做好兩件事：其一，提出對商品化軟件原型的剪裁、修改和補充的方案。通過對企業業務流程和企業需求的調查分析，針對屬于企業和行業特色的個性化問題，ERP軟件必須通過用戶化修改以滿足企業的這些需求。其二，提出企業業務流程重組的實施方案。在調查和分析的基礎上，將企業的現行業務流程與ERP軟件相應的業務流程對比，找出現場業務流程必須修改和重組的部分，參照ERP流程模板，進行業務流程的優化和再設計，并對業務流程重組相關的組織機構、規章制度、激勵機制、企業文化做出調整方案。以上兩個方案都包括在咨詢報告中，這個報告通過審查和完善之后就可作為系統開發、實施和驗收的依據。在此方案的指導下，對商品化軟件做客戶化修改，并進行安裝調試和投入運行。同時，這個報告也是企業進行現場改造和業務流程重組的實施指導文件。由此可見，業務流程重組(BPR)在ERP系統實施的過程中是非常重要的。它是ERP軟件與企業需求相融合的橋梁，是滿足企業需求，使ERP軟件和現場有較好符合程度，提高ERP實施成功率的重要保證。
　　企業業務流程重組工作流程如圖1所示。