長安汽車（集團）有限責任公司（以下簡稱“長安集團”）位于地處中國西南腹地的中國汽車產業名城重慶，是我國重要的汽車生產基地。誕生于洋務運動的長安集團擁有著悠久的歷史，經過一百四十多年的發展，已成為大型集團公司，擁有重慶長安汽車股份有限公司、重慶長安鈴木汽車有限公司、南京長安汽車有限公司、河北長安汽車有限公司，長安福特馬自達汽車有限公司等，品牌價值超過200億人民幣。 

作為中國汽車行業前四強，長安集團是中國汽車工業自主創新的領軍企業之一，也是信息化發揮作用最大的汽車企業之一。 

三大方面搭構信息化框架 

目前，長安集團的信息化建設共分三大塊：一是以PDM產品數據管理系統為主，包括長安汽車工程研究院實施的CAD/CAE/CAPP子系統和生產制造部門的CAM系統，已在長安集團得到廣泛地應用。PDM是對汽車開發流程的管理和產品數據的管理，其他的CAD/CAE/CAPP/CAM等子系統則在其專門的領域發揮作用，各系統各司其責，之間按照層次關系進行無縫連接，協同工作；二是以ERP系統為主，包括DMS系統、CRM系統、MES系統、SCM系統等來規范和運行企業級的管理流程，并有效地實現與銷售商和供應商之間的協同。2001年，長安集團采用了全套的Oracle電子商務套件，替換已有的所有系統。對于這一實施過程，公司管理信息部部長丁厚平坦言壓力很大；三是整個企業內部的協同管理平臺（CMP系統），這部分信息化建設是由脫胎于長安集團信息部門的亨格信息來完成的。目前集團和各個分公司的很多流程審批都是在這個系統內完成的，它很好地實現了企業內部的高度協同管理。 

整車企業實施信息化的難度和重點之一就是上SCM供應鏈管理系統，將供應鏈的上下游協同起來。丁厚平表示，目前長安的銷售商和服務商都已百分之百地使用長安的系統，用以對其業務行為進行透明的管理；而對于供應商則尚未實現這一點。目前通過供應商協同平臺，供應商能看到自己交付的產品是否裝車、所裝的車是否下線、庫存多少、結算情況和付款情況等等。“通過這套系統，供應商與長安之間的交互信息一目了然，然而受供應商信息化建設水平的限制，供應商與長安訂單有關的信息，長安了解起來卻非常困難。這至少需要三到五年的時間，因為這涉及到零部件廠商自身的管理水平和信息化的建設水平的問題。只能隨著我們國家零部件行業整體管理水平和信息化水平的提高而提高。長安能做的就是積極地促成這個轉變。”丁厚平說。長安公司曾明確地向供應商表示：長安在選擇供應商時將把研發能力和信息化能力作為考察的兩個重點，如果不上ERP就將成為下一步淘汰的對象。 

信息化助力企業自主創新 

自2002年開始，長安汽車走上了自主研發之路，不同于改進、模仿、國產化和聯合開發這四種開發模式，長安的自主開發完全靠自己摸索。公司高層曾經表示，雖然難度很大，風險很高，但必須這樣走。 

在問及今年由于原材料和勞動力的上漲是否會對長安的生產和銷售造成沖擊時，丁厚平表示，不會造成太大沖擊。目前這部分壓力一是靠公司內部的管理和技術優化來消化，二是由供應商自己提升管理來消化。因此，公司在研發上的投入力度不但不會縮減，反而有所加大。目前這個階段是長安一定時間研發積累后的一個收獲季節，丁厚平表示，汽車研發是一個不間斷的投入過程，現在考慮的應是三到四年后的產品。由于信息化的投入大大縮短了這個研發周期，新車型的開發只需要20多個月。 

“加快研發速度是整個信息化建設的核心。”丁厚平說，信息化在三個方面支撐著長安的自主創新：一是在產品設計方面，縮短研發的實物化周期，壓縮研發時間，節約研發成本；二是通過信息化的一些專用軟件快速發現研發過程中的問題，包括在研發和生產過程中可能出現的問題，從而減少了研發過程中技術變更的量，加快研發速度和降低成本；三是強化供應商與企業之間的信息交互，加快供應商的反應時間，從而降低成本，提高效率。