整合的成效從某種意義上更倚重國家的政策導向。政府的決心有多大、改革力度有多大，改革的成果就有多豐碩。從趨勢看，外資進入中國是遲早的事，我們要做有準備的歡迎。
　　算一算，從1997年，國家實行“鼓勵兼并、規范破產、下崗分流、減員增效”，中國鋼鐵行業的整合從九五期間啟動聯合重組以來，已有不短的時間了。
　　通過整合，也借助中國經濟的快速發展，近年來中國鋼鐵業迅速發展。鋼鐵產量連續十年居世界第一，2005年我國實現由鋼材凈進口國向凈出口國的轉變，2006、07年我國連續成為世界第一大鋼材出口國、生產國和消費國。
　　而全球鋼鐵業的整合，則可以追溯到更早的19世紀末、20世紀初。美國金融巨頭JP·摩根吞并了785家中小鋼鐵廠，將其合并成美國鋼鐵公司，造就了世界上第一家資產超10億美元的超級公司，控制了美國鋼鐵產量的70%，開啟了全球范圍內第一次大規模的行業合并。
　　2000年初，全球鋼鐵業拉開第5次大整合序幕。到2006年，全球鋼鐵業并購交易總額高達910億美元。美國、日本、歐洲則借助收購確立了全球鋼鐵強勢地位。正是這些重要的國際經驗，讓全球鋼鐵業都更加重視并購及其所帶來的成長效果。
　　近些年，雖國內鋼鐵業的聯合重組取得一定進展，但產業集中度仍然很低，企業數量多、規模小的產業特點沒有根本改變。特別是近幾年地方中小鋼鐵企業快速擴張，使得大型鋼鐵企業集團所占比重持續下降，產業集中度進一步降低。推進企業聯合重組，提高集中度，成為解決鋼鐵產業諸多問題的關鍵環節。為優化發展，2005年，以提高鋼鐵業集中度為核心的《鋼鐵產業發展政策》出臺。按《鋼鐵產業發展政策》的規劃和預計，到2010年，鋼鐵冶煉企業集中度將大幅提高，數量較大幅度減少，國內排名前十位的鋼鐵企業集團鋼產量占全國產量的比例將達到50%以上；2020年達到70%以上。
　　2005年后，國內鋼鐵企業間的資產整合提速。此后有10多家國有鋼鐵企業推進聯合重組。武鋼重組柳鋼，鞍鋼和本溪鋼鐵聯合重組，唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團合并成立河北唐鋼集團，寶鋼先后與馬鋼、新疆八一鋼鐵、太原鋼鐵和廣東韶鋼結成戰略聯盟。不只國企間掀起了整合熱潮，復星集團和沙鋼集團兩大民營鋼鐵巨頭在2006年簽訂戰略合作框架協議，也開創了中國特大型民營鋼鐵企業戰略合作的先例。
　　經過長時間磨合，2005年至今的3年里，業內有整合意向的或正經歷甜蜜“戀愛期”，或已“開花結果”。在整合的前前后后帶給投資者、帶給資本市場的是無盡的想象。但是，鋼鐵企業整合前的熱鬧有沒有切切實實轉變為整合后的利潤增長？此前的預期有否見到成效呢？
　　兩種效果
　　“從整合成效來看，2005年以后進行的整合案例中，寶鋼重組八一鋼鐵是最成功的。”接受采訪的平安證券鋼鐵行業首席分析師聶秀欣肯定地說。
　　2007年6月18日，八一鋼鐵宣布將新疆自治區國資委持有的八鋼集團48.46%的國有股權無償劃轉由寶鋼集團持有，至今已經有整整一年的時間。作為我國鋼鐵行業第一例成功的跨地區并購，寶鋼集團重組八一鋼鐵，曾被專家評價為一個里程碑式的事件，標志著中國鋼鐵企業跨區域的資產重組取得了實質性進展。通過這次整合，寶鋼集團成為八鋼集團的控股股東和實際控制人，在公司擁有權益的股份為31319.58萬股，占公司已發行股份的53.12%。
　　米塔爾在實施全球化鋼鐵并購戰略時曾坦言：“我們追求的不是規模，而是利潤。”國際企業為衡量整合的成功提供了一個可供借鑒的標準。那么，寶鋼整合八鋼后，公司利潤情況有什么變化呢？
　　整合完成之初，八一鋼鐵曾預計公司2007年上半年累計凈利潤同比將大幅上升，上升幅度約在50%以上。而實際的效果是，重組讓兩家公司的發展都實現了飛躍。寶鋼集團成為八鋼的實際控制人后，公司盈利增長明顯，2007年八一鋼鐵凈利潤同比增加160％，2008年上半年，凈利潤預增200％以上。雖然這和鋼鐵業處于高景氣的運行有關，但2007年鋼鐵行業利潤增長僅45％，2008年1－5月行業利潤增長也才26％，八一鋼鐵的凈利潤增長速度和幅度遠超行業平均水平，整合效果突出。
　　寶鋼成功重組八一鋼鐵原因眾多，但是聶秀欣認為，核心的原因只有兩條。第一是，政府主導，徹底打破了整合過程中的地域壁壘；第二是，整合方案實質有效，真正意義上實現了資產、業務、技術、管理上的互補與吸收。
　　從產品結構上來看，寶鋼股份以板管為主，而八鋼主要以長材為主，且其板材生產線剛投產試運行；而從區域市場來說，八鋼地處新疆，其區域市場的特點十分明顯，與寶鋼相距甚遠，終端客戶幾無重疊。整合后，寶鋼與八一鋼鐵間形成了實質性支持。其中，寶鋼把中厚板生產線搬遷至八鋼，將寶鋼的優勢力量互補給八鋼，同時，在板材方面寶鋼派技術人員專門指導，這樣，對八一這個對毛利率變化敏感的公司來說，無疑是業績增長的重要原因之一。
　　盡管有寶鋼重組八一鋼鐵的成功，但作為一個行業研究員，聶秀欣卻更多的表現出對鋼鐵業整合成效的擔憂。“從普遍情況來看，整合的效果并非盡如人意，有的是勞民傷財，卻換湯不換藥！有的重組更是名存實亡，只停留在表面上。”
　　在寶鋼整合八鋼之前，曾經有兩家企業的重組被號稱要遠超寶鋼的龍頭地位，“不但將占據鋼鐵大省遼寧鋼產量三分之二以上的‘江山’，還將成為中國鋼鐵業的‘新航母’”。這就是鞍鋼與本鋼之間的重組。
　　鞍鋼集團、本鋼集團早在2003年就獲得國家發改委批準列入振興東北老工業基地的第一批100個項目名單，此后逐步展開其整合行動。 在寶鋼出現前，鞍鋼不但是全國鋼鐵行業老大，也長期是中國重工業的標志性符號。但這一切，因寶鋼的出現及長三角經濟圈的興起，化成一段歷史。鞍鋼亟需注入新的資源和活力。那么，鞍本重組效果如何呢？
　　新的鞍本鋼鐵集團2005年8月8日在遼寧省鞍山市注冊成立，宣告鞍鋼集團與本鋼集團的重組定印。但雙方是合作關系，而沒有發生股權關系。集團對成員企業的規劃發展戰略、技術創新和產品研發、國際國內市場營銷戰略、統計申報等方面實行統一管理，保持發展戰略和決策的一致性；統一大宗原燃材料的采購政策；統一進出口業務和海外原料供應、市場營銷協調工作等。在合并重組后的2006年，公司全年的產量在全國居第一，達到了2256萬噸，超越了2005年的冠軍上海寶鋼。然而，這一領先地位并沒有能保持下來，2007年全年產量又被寶鋼反超，寶鋼重奪全國產量第一的寶座。
　　那么，為什么鞍本集團重組后，他們的整合效果無法釋放或說沒有產生突出效果呢？鞍鋼和本鋼同處在遼寧省，二者的產品本來有一定的市場競爭關系。從市場角度說，呈現簡單的“1+1=2”的狀況，并沒有獲得擴大出現“1+1〉2”的局面。
　　當談及具體的業績和數據時，聶秀欣說：“其實，鞍本的成功和失敗根本都無數據可查，因為他們本質上是一種名義上的重組。”在鞍本集團掛牌的兩年多時間里，兩個公司彼此仍各自為政，導致整合名存實亡。
　　簡單比對寶鋼與八一的重組和鞍鋼與本鋼的重組，平安證券鋼鐵行業首席研究員聶秀欣認為，其中呈現了四個重大區別。首先是兩種整合存在著實質性重組與名義重組的區別。在整個重組啟動之前，都應考慮到重組中的實質性問題，包括產品、市場、規劃、預期目標等等。兩個效果首先源于他們不同的著眼點。然后，兩者的收購方和被收購方在資產結構、資源優勢、發展需求等方面存在互補和互斥的區別。其次，盡管寶鋼與八鋼的整合是跨區域的，存在的整合難度更大，但是寶鋼并沒有拼命擴張產能，做大市值，而是注重了公司的內在肌體的健康融合。最后，寶鋼和八一鋼鐵整合后，保持了良好的執行力。在技術上給予支持、管理上相互滲透，將整合落在了實處細處，達到了真正的資產重組的目標。與一些有望被收購的鋼鐵公司在收購后，可能會拼命力圖將來賣個好價錢不同，八一和寶鋼都沉下心思、扎扎實實做主業。
　　在鋼鐵企業整合中，是否有原則可循呢？聶秀欣認為，應體現幾個“有利于”，即有利于實現企業規模經營，提高產業的集中度和抗風險能力；有利于實現企業專業化生產經營，促進實現精品戰略，促進企業的國際競爭力提高；有利于行業技術進步，統籌安排規劃，淘汰落后和防止重復建設；有利于市場規范化，防止產品雷同和價格大戰；有利于實現企業效率與效益的同步增長。
　　追根尋源
　　目前，我國有產鋼企業870多家，近幾年聯合重組取得了一定進展，產業集中度卻進一步降低。排名前10位的鋼鐵企業1998年鋼產量占全國50％，到2005年卻下降到了35％。2005年鋼鐵產量達到1000萬噸以上的8個企業合計產鋼10541萬噸，占全國鋼產量的比重僅為29．62％。
　　國家的相關政策現階段是傾向于對國內鋼鐵企業的并購重組，那為什么中國的鋼鐵行業集中度就是提不上去呢？平安證券鋼鐵行業首席研究員聶秀欣認為，原因是多方面的。歸根到底有兩個方面的原因，一是利益因素，一是體制因素。
　　整合過程中，利益的表現方式多種多樣。利益首先直接體現在“分稅制”上。分稅制把所有稅種分為中央政府收入、地區政府收入和中央地方分享收入三類。跨省區并購中，各級利益本應讓步企業本身的發展需要，但是現實中往往難以平衡。跨地域并購重組的最大障礙是地方政府，如果鋼鐵工業在該地工業中占相當比重，那么地方政府是不會輕易放棄的；反之，則容易與并購者談妥條件。“這一點需要國家以行政的手段及市場限制的手段同時加以推進”。有時候利益表現在人事上的平衡，這主要來自企業領導層。整合中難免涉及人員角色和職務的轉換，盡管這類問題擺不上桌面，但卻在心力、執行力上形成損耗。還有時，利益表現在遺留問題的處理中。目前國有鋼企歷史遺留問題不少，如企業辦社會和輔業單位的負擔沉重、企業富余人員過多、企業大集體問題等。遺留問題的處理，也成為整合的重要阻力之一。
　　另外，體制上的障礙，構成了整合屏障。我國國有資產管理體制，名義上都是國有企業，實際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有。實質上是政府管企業，而且管資產、管人、管事三合一。這種體制下，聯合重組企業就成了有關政府間利益協調、討價還價的砝碼，有時候甚至各自為政、自我發展。如果不從體制上深入改革，不把各地區、各部門各自為政的圍墻徹底打破，不對自我發展的鋼鐵企業進行重新整合、統籌規劃，那么，要推行鋼鐵企業跨省市、跨地區強強聯合重組，建設具有國際競爭力的大型企業集團，將是障礙重重、難以實現的。
　　“這甚至是鋼鐵行業整合重組無法根本市場化的根源。”聶秀欣說。
　　行業新版圖
　　專業人士認為，鋼鐵業存在的問題和《鋼鐵產業政策》出臺引發的重組熱潮也佐證，整合的成效從某種意義上更倚重國家的政策導向。政府的決心有多大、改革力度有多大，改革的成果就有多豐碩。作為一個產業政策，聶秀欣認為，“整合最大的風險就是整不出成效”。聶秀欣甚至在她的研究報告中，大膽地提出了對國家相關政策取向的一些設想。
　　她做出了四種假設。假設一：如果國家出臺鋼鐵總體并購政策，比如全國企業聯合重組的規劃等，支持大企業間并購；假設二：國家出臺政策維護一些地方的既得利益，對一些省市間的既得利益進行照顧；假設三：假設對所有制的限制放寬，允許外資控股國內鋼鐵公司，那么，鋼鐵并購將完全市場化；假設四：不出臺任何政策。
　　她認為，如果假設一得以實施，那么通過寶鋼、武鋼、鞍鋼等國內龍頭公司間的并購重組，國內將在較短時間內，形成具有國際競爭力的鋼鐵龍頭。如果假設二得以實施，跨地區并購的主要障礙將并掃除，區域間鋼企并購的熱情將被點燃。從目前的情況來看，盡管依靠政策壁壘不讓外資控股并非長久之計，但外資完成對國內企業的并購并形成控制，國內企業將喪失產業技術升級的主導權，影響我國鋼鐵產業結構升級和產業安全，因此，預計短期內假設三實施的可能性不大。如果不出臺任何政策，并購更多的取決于地方政府對鋼鐵企業的控制能力和對鋼鐵并購的態度，行業整合進程進展將相對緩慢，但長期來看，整合格局將朝假設二的方向發展。
　　考慮假設二、假設四及目前已經進行的鋼企之間的合作情況，預計未來國內鋼鐵產業可能呈現幾大鋼鐵集團為首的新版圖，進一步打造行業集中度。
　　首先是寶鋼集團為首的龍頭地位。以現有鋼鐵精品生產基地為基礎，在西北地區通過并購八一鋼鐵集團，取得八一鋼鐵的礦山資源及開拓中亞國家消費市場，進一步整合資源豐富的包鋼集團；再南下沿海地區推進湛江鋼廠建設，整合韶鋼；轉上華東地區，和馬鋼集團在戰略聯盟框架協議基礎上，進行重組；途經西南整合重鋼；北上華北，和邯鋼集團在合作建設西區500萬噸新板材項目后，進一步實施重組。
　　武鋼集團：以武鋼集團和鄂鋼集團為基礎，以華中地區防城港基地為基礎，整合柳鋼獲得華南出海口；整合西南地區昆鋼和攀鋼。
　　鞍本集團：鞍本合并后，進行深刻的實質性資產整合，以東北為生產基地，在華東地區東南沿海建設600萬噸鋼鐵項目為契機，重組福建三鋼集團。
　　首唐鋼集團：新唐鋼集團以唐鋼為主體，宣鋼、承鋼的全部國有資產整體劃歸唐鋼，進行整合與改制。首鋼在2010年前整體搬遷河北省曹妃甸，未來，首鋼和新唐鋼集團聯合力主華北地區局面。
　　山東鋼鐵集團：濟鋼和萊鋼聯手重組為山東鋼鐵集團后，兼并重組省內小鋼廠，建設日照千萬級項目，成就區域老大。
　　由此，未來國內將形成幾大企業集團并存的競爭格局：華東華南以寶鋼為核心，中南西南以武鋼為龍頭，東北以鞍本集團為首，華北以首鋼和唐鋼為主，山東半島由山東鋼鐵集團控制。考慮未來可能實施的鋼鐵并購政策及目前鋼企之間的合作情況，未來國內將形成寶鋼、武鋼、鞍本、首唐鋼、山東鋼鐵集團等幾大企業集團并存的競爭格局。
　　業內人士認為，從趨勢看，外資進入中國是遲早的事，我們能做的只能是有準備的歡迎，是主動的整合而不是被動的防御，是搶抓機遇迎難而上而不是封閉保守、固步自封，只有及早將國內企業融入世界經濟大格局中，才能在全球化市場的產品、資源、資本、科技競爭中，贏得主動權。
　　因此，國內鋼鐵行業的并購重組將迎來實質性進展，并在未來5-10年內成為國內鋼鐵行業發展的主旋律之一。