曾經在跟某知名洗發水生產企業的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業管理水平一定非常高。出于好奇我問道該企業如何做到“零”庫存管理？他說，我們要求所有的供應商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應商立即送過來。 
原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎？聽到這里我更加疑惑的問到：“這樣一來供應商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了啊，羊毛出在羊身上嘛。”這位主管馬上反駁說：“不會啊，供應商供給其他客戶也是這個價錢。”我頓時無語，這種說法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但是我的意識里覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。經¬過繼續與這位主管聊天，他又告訴了我一個信息，他們工廠總出現產品的品質問題，而發生品質問題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了這里面問題所在。可想而知，在相同的售價的前提下，如果供應商的成本增長，獲利自然會減少，當利潤無法滿足企業生存發展的情況下，企業能提供優質的產品給它的客戶嗎？ 
所以今天，企業要站在整個供應鏈的角度來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。筆者給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得國內企業去借鑒和思考。在大多數的國內企業中，上到總經¬理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物美價廉的材料作為供應商。 
這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直也是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經¬常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其它客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量為前提來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循¬環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是完全可以預見的事情。 
在大多數日資企業里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應商，跟其建立合作伙伴關系，幫助其提高管理水平，協¬助供應商建立各種運作體系，以便降低企業的管理成本和生產成本，當供應商的品質有問題的時候，他們會去協¬助供應商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應商。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品成本進行分析，并協¬助供應商尋找降低成本的方法。筆者曾經¬為一家做電感、變壓器等產品的臺資企業做過項目，這家企業的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業，這些日資企業會不定期來到這就工廠協¬助其改善管理和降低成本，經¬常長駐幾個月，直到降低成本為止。 
從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來，他們在對其產品進行定價或調價的時候就會有很大的自主權，更加靈活的應對市場的情況。所以在上述那家臺資企業服務的時候，我們發現，其接收到的訂單中有一些產品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配合其客戶。我們可以想象，如果不是有這么深的合作關系，哪家企業會接虧本的訂單？我想這就是我們所說的真正的“戰略合作伙伴”。 
另一方面，也正因為大家的這種合作伙伴關系，大家可以在產品的開發上也走向主動“協同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發新的產品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等），提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多，使整個供應鏈進入良性循¬環。 
我們很難想象，當一個企業處于困境時，其供應商還去支持它。如果企業和其供應商只是一般的簡單交易關系，當企業有什么風吹草動，其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業中要回貨款。珠海有家電子公司，因為某些原¬因導致公司資金短缺，企業運轉出現困難，其供應商聞風而動，趕到廠里要錢不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體，供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業雪上加霜。 
總結起來，如果企業的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的價格；二、可以得到更周到的服務；三、可以得到更好的品質；四、可以得到更穩定的交期；五、減少采購人員和溝通成本；六、減少檢驗成本（多數產品是免檢入庫的）；七、減少因為質量問題而導致的客戶抱怨和因此產生的損失；八、可以更好的配合市場策略 
所以，如果只是考慮減少自己企業的成本，其實成本可能并沒有減少，只是以不同的方式滲入到企業內部，要使產品和企業更加具有競爭力，就要將整個供應鏈的成本納入考慮。 
未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰¬掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰¬就更加具有競爭能力。這個道理可能很多中國企業都懂，只有真正具有這樣的意識，并逐步去建立起自己有競爭力的供應鏈，才能使自己立于不敗之地。（責任編輯：朱晶）