供應(yīng)鏈的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤(rùn)提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會(huì)得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對(duì)其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“鞭子效應(yīng)”。 “鞭子效應(yīng)”扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對(duì)需求狀況有著截然不同的估計(jì)，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。因此如何避免“鞭子效應(yīng)”的產(chǎn)生對(duì)企業(yè)之間的合作以及利潤(rùn)的提高起著很重要的作用。 
一、“鞭子效應(yīng)”的提出
 數(shù)年前寶潔公司的管理人員在考察嬰兒一次性尿褲的訂單分布規(guī)模是曾驚奇的發(fā)現(xiàn)雖然嬰兒對(duì)產(chǎn)品的需求比較穩(wěn)定零售商那里得到的訂單卻出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)。同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)更大，除了寶潔公司其他一些公司如惠普在考察打印機(jī)的銷售狀況也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。上述現(xiàn)象是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的鞭子這種現(xiàn)象就像我們?cè)趽]動(dòng)鞭子是手腕稍稍用力鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度擺動(dòng)的現(xiàn)行相類似，因此被形象地稱為“鞭子效應(yīng)”。
美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理研究專家HAU L.LEE教授經(jīng)過多年研究提出了“鞭子效應(yīng)”。其基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)鏈決策時(shí)需求信息的布真實(shí)性就會(huì)逆流而上逐級(jí)放大，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和真實(shí)消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了極大的偏差。
二、“鞭子效應(yīng)”產(chǎn)生的原因
 1、需求預(yù)測(cè)修正。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù)，對(duì)未來的掌握度極，因而常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。“鞭子效應(yīng)”隨之產(chǎn)生。
2、價(jià)格波動(dòng)。零售商和分銷商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那么在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會(huì)虛報(bào)商品的銷售量，然后將虛報(bào)的商品拿到其他市場(chǎng)銷售或者推遲到促銷結(jié)束后再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營(yíng)者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來說，在價(jià)格波動(dòng)期間，他們會(huì)改變購買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。這樣需求的變動(dòng)就比較大。經(jīng)濟(jì)社會(huì)中銷售與消費(fèi)的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營(yíng)者將銷售量誤解為消費(fèi)量，并據(jù)此作出錯(cuò)誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷計(jì)劃。企業(yè)的促銷計(jì)劃無論是針對(duì)經(jīng)銷商的，還是針對(duì)最終消費(fèi)者的，也無論是數(shù)量?jī)?yōu)惠，還是價(jià)格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會(huì)產(chǎn)生一定的先期購買（forwardbuying）行為，即在實(shí)際需求產(chǎn)生之前購買。這樣會(huì)造成一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該段時(shí)間市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的實(shí)際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會(huì)被客戶或消費(fèi)者堆放在倉庫里供未來消費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格回升至正常水平，由于他們?nèi)杂写尕洠�就�?huì)在一段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)但不購買，結(jié)果是，客戶的購買時(shí)間安排與消費(fèi)時(shí)間安排截然不同，購買量的變化比消費(fèi)量的變化幅度要大得多。
3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨都是在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，造成需求信息的放大最終導(dǎo)致“鞭子效應(yīng)”。
4、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲導(dǎo)致了“鞭子效應(yīng)”的產(chǎn)生。
5、庫存失衡。傳統(tǒng)的營(yíng)銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大。
6、環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實(shí)的需求。這樣就形成了需求信息的扭曲造成“鞭子效應(yīng)”的出現(xiàn)。
三、“鞭子效應(yīng)”對(duì)企業(yè)的危害
“鞭子效應(yīng)”對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓資金占用，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈會(huì)變得十分復(fù)雜、困難，但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身特征。它給企業(yè)帶來的危害如下：
1、增加生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動(dòng)性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動(dòng)性，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
2、增加庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫存水平。同時(shí)。高水平的庫存還增加了必備的倉儲(chǔ)空間，從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。
3、延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排，往往會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)。
4、提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此，需要保持剩余的車輛來滿足高峰期的需求，相應(yīng)的運(yùn)輸成本將會(huì)提升上去。
5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。由于“鞭子效應(yīng)”的出現(xiàn)造成需求波動(dòng)較大，公司就必須儲(chǔ)備足夠的勞動(dòng)人員以備急時(shí)之需，公司應(yīng)付工資就會(huì)增加，造成了勞動(dòng)成本的增加。
四、緩解措施
“鞭子效應(yīng)”是下游客戶端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失蘅、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增加。解決“鞭子效應(yīng)”的根本對(duì)策是整合供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠(chéng)信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊公用減少由于信息不對(duì)稱或不完全帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望建立一個(gè)基于Internet的信息共用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動(dòng)，確保信息的真實(shí)、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈的“鞭子效應(yīng)”。
1、要抵消“鞭子效應(yīng)”，最重要的還是要改進(jìn)企業(yè)物流管理。這可以從幾方面入手。
（1）要構(gòu)造企業(yè)局域網(wǎng)，引入計(jì)算機(jī)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享。然后，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與客戶聯(lián)接，有效地加快訂單傳輸速度，避免多次重復(fù)錄入，提高備貨、運(yùn)送的效率和準(zhǔn)確率，縮短訂貨周期，降低訂貨周期的木確定性。（2）要減少訂貨批量。一方面可以引入電子商務(wù)來降低交易成本，另一方面可以借助專業(yè)化的第三萬物流企業(yè)來降低小批量運(yùn)輸時(shí)的高額運(yùn)輸成本。在運(yùn)輸領(lǐng)域，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，整車運(yùn)費(fèi)與零擔(dān)運(yùn)費(fèi)差異巨大，專業(yè)公司因?yàn)榭梢詫⒍鄠�(gè)貨主的貨物集中運(yùn)輸，因此可以爭(zhēng)取到較為低廉的整車運(yùn)費(fèi)，企業(yè)龐大的銷售系統(tǒng)、富有經(jīng)驗(yàn)的車輛調(diào)度也有助于合理安排運(yùn)量和運(yùn)輸路線，減少空駛成本。
2、加強(qiáng)出入庫管理、合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫存，海爾通過建立信息增值機(jī)制，實(shí)現(xiàn)零庫存、零運(yùn)營(yíng)資本以及與客戶的零距離。通過電子商務(wù)采購平臺(tái)和訂制平臺(tái)，海爾與供應(yīng)商和客戶建立起緊密的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商、客戶之間的互動(dòng)。此外，海爾在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，形成“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，包括企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)、遍布全國(guó)的分銷管理系統(tǒng)以及客戶服務(wù)響應(yīng)CallCenter系統(tǒng)，形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫鏈接的集成。海爾的成功運(yùn)作模式告訴了我們加強(qiáng)庫存管理例如聯(lián)合庫存，供應(yīng)商庫存等都可以減少“鞭子效應(yīng)”產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。
3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。此外，外包服務(wù)也可以抑制“鞭子效應(yīng)”例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。
4、建立合作伙伴關(guān)系。現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變?cè)瓉砩�產(chǎn)、銷售企業(yè)之間瓜分利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為共同拓展利潤(rùn)空間的伙伴合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個(gè)重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變?cè)瓉愍?dú)自搜集需求信息為合作伙伴之間共享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時(shí)傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時(shí)信息了解產(chǎn)品消費(fèi)狀況，預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。由于即時(shí)信息比較準(zhǔn)確，而且避免多次需求預(yù)測(cè)，所以真實(shí)需求波動(dòng)被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實(shí)市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上所作出的生產(chǎn)、運(yùn)作的安排將會(huì)更加合理，大量的浪費(fèi)將被避免。這樣，相互了解對(duì)方的供需情況和能力就避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了“鞭子效應(yīng)”的產(chǎn)生機(jī)會(huì)。