企業信息化是一個量身定制的工程，行業不同企業信息化建設的的重點也不同。在企業信息化建設的同時，需要與之相配套的業務流程，所以企業信息化建設與流程重組任務都很艱巨，需要一把手的決心、信心與魄力，才能有效地、扎實地推進企業信息化。本文列舉的成功經驗，對其他相關企業的信息化建設具有很好的借鑒作用。 
　　聯想集團
　　聯想集團能從1984年的11個人，20萬元投資的小平房發展到今天上萬名員工，200多億元營業額的分支機構遍布全球的大型集團公司，是什么推動聯想不斷發展和進步的呢？主要是管理創新以及持續的信息化應用。
　　聯想的信息化建設是從1991年開始起步的，持續的信息化應用給聯想帶來了巨大的經濟效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯想的凈利潤就比 1999年同期增長了136％，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍；平均交貨時間從1996年的11天，縮短為5．7天；存貨周轉天數由35天降到 19．2天；應收賬周轉天數由23天縮短為15天；集團多法人結賬由原來的30天下降為6天，單一法人結賬僅僅只需1天。
　　聯想的信息化建設并不是一蹴而就的，是一個循序漸進、從基礎到高端的發展過程，應包含如下過程：構建企業的網絡基礎設施；實現網絡辦公；建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業經營三個直接增值環節設計客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM以及產品生命周期管理 PLM。
　　聯想通過多年的實踐，理解到企業信息化實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參照最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。
　　聯想成功的經驗，為離散集成類企業樹立了榜樣。在推進企業信息化建設中，既要學習先進經驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關系。
　　海爾集團
　　海爾集團于1992年制定了企業信息化的發展規劃，同年建設了電冰箱計算機輔助設計系統，1996年建設了海爾Web網站及網絡通信系統，1997年建設了企業內聯網和外聯網，實現了信息資源共享。通過與企業內部ERP緊密集成的B2B采購平臺，實現了供應商之間的協同商務，企業供應商之間形成以采購訂單為中心的戰略合作伙伴關系，實現了信息互動溝通，達到雙贏的目標。另一方面，海爾通過物流信息系統的實現和電子商務，可以在世界范圍內選擇合適的供應商，進行集中采購和控制，使海爾倉庫面積減少了三分之二，資金周轉次數提高50%～150%，庫存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網上采購達 100%，通過網絡手段銷售達170億元。海爾用于企業信息化的投入累計為3500萬元，產生的直接經濟效益達到5億元。
　　海爾信息化建設緊緊圍繞創世界名牌這個目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創造世界海爾產品名牌這個核心，以定單、市場為主線，積極推進企業生產柔性化、個性化、敏捷化，加強企業內部及營銷管理，使海爾成為世界著名企業。
　　黑龍江斯達造紙有限公司
　　原黑龍江造紙廠自進入市場經濟以來舉步維艱，僅1993、1994兩年就累計虧損3667萬元，外欠8000萬元，還存在較大的潛虧。1996年，新班子上任后，改變傳統思維方式，以“三改一加強”為主題，以企業全面信息化為動力，實現了跨躍式發展。
　　首先，利用合資契機，實現了資產重組，盤活良性資產，做到主、副業分離，成立了極具發展前景的黑龍江斯達造紙有限公司。其二，改組后的斯達進行了全面改革，徹底克服了機構臃腫、冗員過多、機制不活的弊端，進行了業務流程重組，適應于企業信息化的扁平式組織結構。其三，利用合資和企業多元投資，加之省政府資金的支持，對企業裝備進行較大的改造，從根本上提高了企業的核心競爭力。在推進企業信息化的進程中，形成了集CIMS技術和ERP先進管理理念于一體的“斯達理念”，并以“斯達模式”推進企業信息化。
　　斯達理念是以數據信息為基礎，以計算機網絡化為手段，把握“二個市場（采購，銷售）、一個源泉（生產）”，以旬成本電算化為核心，進行兩級控制、兩級制約，促進定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理向超前控制的轉變，不斷追求高效益。
　　正是因為信息化系統的實施，從根本上杜絕了成本計價失真問題的發生，而且能精確反映出生產流程各個環節第一時間的情況，噸紙制造成本從1996年的4103元下降到2000年的2842元。
　　斯達以企業流程再造為突破口，以信息技術為依托，實現扁平化管理；以提高管理水平為重點，積極建設“管控一體化”系統，實現精益生產；以實現生產管理信息系統為主線，進行信息資源深度開發與利用，起到節能降耗、降低成本的作用。正是由于公司處理好了企業業務流程重組與企業信息化建設的關系，才使信息系統建設能充分發揮作用，使企業經濟效益連年上升。同時，由于信息系統使企業管理水平更上一層樓，1999年公司順利地通過了ISO 9002質量體系認證，又被國家質量管理協會評為全國132家用戶質量滿意企業。
　　哈爾濱電機廠有限責任公司
　　哈爾濱電機廠有限責任公司(以下簡稱哈電機)是我國最大的發電設備制造企業，主要生產水輪機、水輪發電機、汽輪發電機、交流電機、直流電機和電站控制設備等六大類、50多個系列、3000多種產品，生產類型為單件、小批、大成套。
　　為解決傳統的產品設計體系、制造體系和管理體系中出現的一些影響企業競爭力的瓶頸問題，如生產進度控制不住，制造成本居高不下，項目管理困難，設計周期、技術準備周期長，產品設計、工藝設計資料不能有效支持企業的集約化管理等，哈電機積極推進企業信息化，重點是CIMS工程。哈電機制定了企業信息化發展規劃，既有遠期目標，又有近期實施計劃。
　　哈電機企業信息化建設取得較大成效，成功的經驗是：
　　1．在推進企業信息化進程中，實施企業一把手負責制，預計資金投入1760萬元，實際投入時按計劃執行，說明企業領導高度重視企業信息化建設。
　　2．從企業實際出發，實事求是地對企業進行調研，制定了企業信息化建設長期與近期規劃，找準了制約企業發展的瓶頸，也找到解決問題的關鍵技術。
　　3．在具體實施中，以制度化、正規化系統工程科學的方法進行CIMS工程實施，以設計團隊形式組織產品開發，并行工程思想得到成功應用。
　　4．雖然購買了國外產品，但在CIMS二次開發中，國內工程開發隊伍與企業最終用戶緊密配合，最終用戶直接參與工程建設全過程，保證系統開發滿足用戶實際需求，解決了用戶實際問題。
　　從1995年～1999年哈電機在世界大型水輪發電機市場中連年排名第五，CIMS系統功不可沒。
　　北京第一機床廠
　　近十年來，世界數控機床的年產量增加了近10倍，目前年產量近15億臺，產值超過200億美元。面對全球化的統一市場，中國機床產品在國內市場的占有率卻從過去80%萎縮到現在低于40%，僅1995年我國進口金切機床就有84518臺，其中數控機床占54%，價值約8億美元。即使在這種情況下，北京第一機床廠仍堅持不懈地應用信息技術提升機床產品，加強數控機床產品研究，提高數控機床產品的質量和數量。
　　北京第一機床廠自1990年實施CIMS工程以來，以縮短產品開發周期、提高和鞏固產品質量、降低成本和提高對用戶服務水平為目標，積極推進企業信息化建設。
　　在推進CIMS工程中，以內聯網、互聯網、數據庫為基礎，建設PDM為平臺，實施制造過程流程再造，建立精益生產方式，建立精益生產下的質量保證體系；以 CAD、CAPP、CAE組成工程設計系統；以柔性制造生產線、加工中心的DNC系統、軸套成組生產系統和半自動化立體倉庫組成制造自動化系統；按照 ISO 9001體系要求，建立了以采購質量、加工質量、裝配質量和用戶反饋意見為依托的質量管理信息系統。為了便于各分系統間信息集成，在總體設計時盡可能減少異構環境，各分系統都歸集到Oracle數據庫后實現信息共享。
　　北京第一機床廠將引進與自主開發相結合，以工程設計系統、柔性制造生產線、物流信息系統和質量管理信息系統為整體，緊緊圍繞提高產品信息技術含量，推進CIMS工程。
　　紅河卷煙廠
　　紅河卷煙廠CIMS工程主要由生產自動化、物流自動化和管理信息化三大系統構成，以生產自動化系統為基礎，以物流自動化系統為主線，以集成企業特色的現代管理思想的管理信息化系統為核心，將業務流程的重組與企業信息化建設相結合，實現企業全面業務（人、財、物、產、供、銷）的管理與運行的信息化。
　　紅河卷煙廠的信息化發展戰略是：“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。使工業化與信息化互為依托，融為一體，整體推進。”經過不斷的技術改造，紅河卷煙廠已擁有了打葉復烤生產線、制絲生產線、干冰膨脹煙絲生產、卷接包生產設備和自動化輔助設備等具有國際先進水平的自動化生產系統。
　　在基礎設施建設方面，經過不斷的完善與升級，已形成了TCP/IP為主要應用協議、千兆以太網為主干、HP小型機為主機系統、Oracle數據庫為核心數據庫系統、Cisco網絡交換機、防火墻、網管軟件為網絡系統等先進、可靠的強大系統支撐平臺。
　　接下來，隨著紅河卷煙廠CIMS系統的實施，促進了員工自身綜合素質的提高。在“以人為本”的市場競爭中，員工自身綜合素質的提高從根本上提升了企業的競爭實力。通過CIMS工程的實施，降低了生產成本、人工成本、庫存占用率及廢品率，縮短了輔料、零備件資金占用周期等。經初步綜合估算，紅河卷煙廠提高企業綜合經濟效益3%，按1999年利稅25億元計算，直接新增年利稅7500多萬元，這對地方及國家的國民經濟發展的貢獻是巨大的。
　　上海貝嶺股份有限公司
　　上海貝嶺創建于1988年，是中國微電子行業首家上市公司。自成立以來相繼引進、消化和吸收國際上先進的芯片工藝技術和設計技術，形成三大類產品：通訊專用集成電路，每年支持著500至600萬線交換機；金卡類專用芯片；智能家電類芯片，包括電子電度表芯片、模糊控制專用芯片。
　　公司大力發展企業信息化管理，每年投入巨資進行全公司管理信息系統的建設，逐步實現了以生產為中心的生產控制信息系統，以財務為中心的企業資源管理系統，目前正在積極推進ERP/SAP系統，公司實施重點工程有決策支持系統EDSS、成本管理系統以及基于知識管理的WebOA系統。
　　企業信息系統建設經歷了三個階段:面向制造應用階段：建立以生產為中心的生產控制信息系統——在制品管理系統CAM；面向管理集成階段：建立車間流程控制SFC；智能化信息系統建設階段：建立工程生產決策支持系統（EDSS）。
　　貝嶺微電子企業，在生產中除了必要的凈化廠房、生產設備、工藝技術等條件外，要保證產品精度和質量，員工的專業技能好壞對產品質量影響較大，所以貝嶺開發了基于知識管理的WebOA系統。它可實時掌握各項生產動態，監視WIP在工序間的運轉并實現規模生產，這種建立在實時數據基礎上的質量監控，大大加強了工藝的一致性、可靠性，提高了產品成品率，也就是提高了企業競爭力。
　　上海寶山鋼鐵股份有限公司
　　寶鋼產、銷、研綜合信息管理系統在前期階段引進外援合作開發。在基礎設施建設方面，寶鋼順利建成了企業主干網，該網采用當時最先進的ATM技術，帶寬為 155兆。該網絡與寶鋼二期TDM主干網彼此融合，覆蓋寶鋼19平方公里的廠區，并延伸到寶鋼大廈、寶鋼教委和駐外機構，成為支撐寶鋼業務運作的信息高速公路。已建成并運行三個相對獨立的局域網，都與寶鋼股份公司主干網實現互聯互通，是寶鋼管理信息系統進一步發展的物質基礎。
　　自1998年11月，上海地區鋼鐵企業實現大聯合，組建新的上海寶鋼集團公司以來，寶c鋼已擴展成特大型的鋼鐵企業集團。集團聯合后，寶鋼股份擬繼續以信息化的手段提升其信息化效益。今年寶鋼股份在重點推進ERP系統的建設和完善，開發用戶檔案信息系統，提升為客戶服務的技術含量的同時，推進供應鏈（SCM）管理的研究和開發，計劃在今后幾年內，通過實施企業系統創新（ESI）工程，按照ERP的理念對業務流程進行優化、創新和再造，并完善相應的系統功能，把寶鋼股份建成一個以客戶為中心的、快速反應、高效運作的企業。為此，寶鋼股份成立了企業系統創新部，負責策劃、組織實施ESI工程。通過對寶鋼股份現有信息系統的運行狀況的剖析，按照ESI工程系統目標的要求，對寶鋼股份業務流程實施徹底的重組再造，提出全新的業務流程再造方案，重建組織，并將現有的產、銷、研綜合信息管理系統擴容、升級為相應的管理計算機信息系統。
　　寶鋼屬連續流程類制造企業，在企業發展前期一定是走引進、消化、吸收和創新的道路，應用信息技術改革工藝和設備，逐步實現管控一體化。在取得成功后，推進企業綜合管理信息化建設，達到企業產品上檔次，企業管理規范化，企業生產規模化的目標。