“第三方利潤源”的挖掘和實現并不取決于制造企業的物流策略，而是取決于制造企業的供應鏈變革
--謝家濤

由于工作方面的原因，曾經和很多的制造企業物流總監、物流經理進行交流，在交流的過程中，對于“在工作中面臨最大的困惑是什么”的問題，所得到的答案往往都大致相同，那就是沒完沒了的壓縮物流成本。

根據一些大型制造企業的預算特點，在每年9月份，都會對下年度的各種工作制訂預算，在這個時候，絕大多數的物流部門都會接到來自財務部門關于壓縮物流成本的硬性指標。目前，這樣的成本壓縮指標已經從前幾年的10%左右（物流費用/主營業務收入）下降到不到5%。

然而，無休止的成本壓縮也使物流部門在選擇供應商方面感到非常被動。一方面，競爭的壓力迫使物流部門有效地支持生產、銷售部門的工作，提供響應時間短、準確率高的物流服務；但另一方面，在成本控制的策略下，也就只能放棄一些質優價高的供應商，從各項物流業務成本的角度出發確定準供應商的候選名單。在這種情況下，相當多企業的物流部門都不斷地受到來自銷售部門的壓力，客戶滿意度不斷下降。

對此，一些制造企業物流負責人無奈地表示，在“第三方利潤源”理論的推動下，他們只能被動地接受財務部門的定性指標，甚至對于在一些關鍵地區設立RDC（地區配送中心）的計劃也往往由于成本的壓力而被迫取消。

從另一個角度進行的調查，也證明了目前國內企業的物流業務費用和成本的壓縮已經接近極限。如從廣州至上海的線路，1臺7.2米長的5噸車的年均價格在1991年為6000元左右，而在2001年，據廣東地區一家二線品牌空調制造企業的物流經理透露，其全年的外包價格已經降到3800元，價格降幅接近40%。

由于制造企業物流外包的對象幾乎全部是第三方物流企業或者是儲運公司，在剔除相關的利潤以后，長途運輸司機單程所獲得的利潤少之又少，甚至還不到200元。值得一提的是，上述利潤必須是在車輛運行正常，沿途沒有受到一些地區不合理收費的盤剝等不確定因素侵擾的前提下才能夠實現的。

目前，有相當部分司機都是采取貸款的形式購買車輛，其主要線路是往返上海和廣州。一輛通過銀行貸款購買的5噸貨車，以現有價格為標準，在沒有意外的情況下，每月的收入扣除了銀行還款以后，司機每月能夠獲得的利潤僅有1000元左右。在90年代初期，主要跑這條線路的長途貨運司機在抵達目的地以后，往往會在三星級酒店住宿并等待新的貨主；如今，幾乎所有的司機都只能在一些日租價格在20元左右的招待所住宿，生意不好的時候，就算到達了目的地甚至也只能繼續住在車上。

雖然，有相當部分的企業都對整個物流模式進行了科學的規劃，但每年下達的物流成本控制指標依然使企業物流部門在服務質量和成本之間處境尷尬、左右為難。畢竟，“壓縮物流業務成本”并不意味著“物流業務沒有成本”。

導致上述現象的最主要原因是，在很多制造企業，高層管理人員對“第三方利潤源”的構成并沒有真正深入的理解，只是相對地將之理解成所謂的“第三方利潤”應全部從物流業務的成本中獲取。

美國著名管理學家彼得·德魯克在1962年提出“物流業是第三方利潤源泉”的論斷時，大概做夢也沒有想到，他的中國聽眾們今天居然會如此創造性地曲解他的本意。
仔細探究德魯克的原意，其實可以發現，對這一表述的理解應該分為兩個層次。

第一個層次指的是由于沒有對物流成本進行監控而導致浪費的問題，這部分通過降低成本而產生的利潤，可以被界定為海面上的冰山。上文關于運輸價格變遷的例子已經表明，當中國尚處于賣方市場或者由賣方市場轉向買方市場的階段，在銷售利潤率偏高的環境下，制造企業的經營者、物流管理人員對物流成本的價格敏感度都相對偏低，從而造就了物流業務過高的市場價格。目前，這樣的現狀在一些利潤豐厚的產業如汽車行業依然普遍存在，但對大多數產品供過于求的制造企業而言，這部分的成本已經壓縮到了極限。

而第二個層次，則應該從企業戰略的角度重新對企業總成本進行審視，這部分的成本則可以定義為海面下的冰山，這也是我們所常常提到的“利潤源”。而對這方面的成本改善以及利潤獲取，則不能僅僅取決于制造企業物流的變革。

道格拉斯·M·蘭伯特在1976年所著的《庫存成本計算方法的發展：對擁有庫存相關成本的研究》一文中，確認了庫存是最大的物流費用項目之一的成本組成。這也就意味著，對庫存狀況的改善將有助于提升物流的績效。而據《北京青年報》上發表的一篇文章披露，現今我國僅不“流”的貨物庫存就已經超過了3萬億元。對制造企業而言，大量的存貨積壓也造成了巨額的資源浪費。

但是，在現有物流業務成本已經逼近成本壓縮極限的前提下，如果一家制造企業的物流部門只是從改善物流成本績效出發，過度強調降低庫存的意義，則必然遭到銷售、生產部門的強烈反對，并對企業的經營帶來一定的負面影響。

顯而易見，有效降低庫存的策略必須從供應鏈管理的角度出發，才不至于偏離軌道。這絕不只是某一個部門的責任，而應該動員所有部門參與進來，進行“綜合治理”。銷售部門應對整個銷售渠道進行梳理，重新制訂相應策略；生產、采購部門則應對減少存貨的策略給采購、生產規模效應帶來的損害進行分析；財務部門要綜合生產、采購部門的結論，結合企業的現金流狀況、負債狀況等各個關鍵因素對上述策略進行評估；最后，物流部門根據上述的策略定位制定本身的策略。

值得注意的是，目前有一部分外資企業正提倡采取信息流、資金流和物流三流分開管理的方法。但是制造企業無外乎營業收入和利潤兩個硬性的經營目標，企業內部所有職能的策略定位都應該圍繞這兩個目標進行，雖然說三流分開管理有利于各自能夠達到最佳的效果，但對這個效果的評估也應從企業經營的大指標出發，過分割裂三流的管理，很可能導致總成本的上升。

何況這種管理也必然使各部門的角色固定于各自的職能，不能有效地統籌企業內部各項經營活動，實現有效的整合，也難以有效地衡量各個職能的績效指標。在對物流部門進行評估時，由于該部門并不能直接為企業創造價值，其評估指標往往就是“物流成本”，一些比較超前的制造企業或者還會將“提高客戶滿意度”作為軟性指標，但由于對該指標的評估過程存在許多人為因素，沒有比較準確的數字作為依據，一般來說只能采取定性的方法進行評估。這樣一來，物流業務的成本就成了“最關鍵”的衡量要素。

因此，要改善一個關鍵的“物流”指標，這一工作不但已經涉及了企業內部各個關鍵的職能部門，甚至還延伸到了企業外部，在對供需雙方的協調和平衡方面也必須有大量細致周詳的安排。而在所有的工作中，物流職能只發揮了輔助性的作用，不是最后起決定性作用的那個變量。

盡管如此，但在企業經營的某些階段，物流卻是制勝的關鍵之一，尤其是在一些傳統產業面臨銷售渠道、服務對象變遷的時候。同類型的制造企業中，物流運作水平的高低往往起決定性的作用。如在城鎮居民的彩電消費增長水平已經接近極限時，許多彩電生產商的銷售策略將向農村轉移，此時對企業物流的挑戰將取決于它對城鎮邊緣地區的覆蓋力度，只有健全的物流運作網絡以及強大的配送能力，才能有效地支持企業渠道重心的轉移，從而使企業在同行中勝出。

至此，我們在邏輯上已經可以得出這樣一個結論了：物流是制造企業中一個關鍵的“輔助性”職能，但是，“第三方利潤源”的挖掘和實現并不取決于制造企業的物流策略，而是取決于制造企業的供應鏈變革。

但是且慢！老問題剛剛才有了一個說法，新問題又開始冒將出來了。既然“第三方利潤源”的實現取決于制造企業的供應鏈變革，那么我們又應該如何有效地幫助制造企業提高供應鏈的績效呢？

這是個好問題，但也是個大問題，不是三言兩語可以說清楚的。畢竟，供應鏈（變革）管理在國外成長的時間也只有二十年左右，還算不得一門精確的學科，更何況在中國還面臨著諸多全新的變量，比如企業信用、企業對信息開放的敏感度等都是問題。可以作為說明這個問題復雜程度的一個例子是，到今天為止，在國內甚至還沒有找到一個比較成功的企業案例可資借鑒。

好在這一看法已經被越來越多的人所認可和接受，那就是未來的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因為供應鏈的變革將是所有制造企業、服務企業發展的大趨勢。

作者是寶供物流企業集團有限公司中國區市場經理