文/蔣理 　　采用計算機網絡技術的供應鏈管理，通過對商流、物流、信息流、資金流等進行全面規劃、協調與控制，有效提高了企業運作效率，越來越成為當今企業在競爭中勝出的法寶. 所謂供應鏈，是指在生產與流通過程中，將產品及服務提供給最終客戶所涉及到的上游與下游企業之間形成的網鏈結構。而供應鏈管理則是采用計算機網絡技術，對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行全面規劃以及進行計劃、組織、協調與控制。
　　在企業的實際運營當中，有兩個行之有效的供應鏈管理模式，一個是以沃爾瑪與紡織企業合作，最先采用的快速反應系統為代表的供應鏈管理模式；另一個是以美國零售業與快速消費品廠商合作，最先采用的有效客戶反應系統，又稱為實需對應型的供應鏈管理模式。在采用快速反應系統進行供應鏈管理方面，絕大多數企業認為，企業不應該儲備“產品”，而應該準備“要素”，在客戶需要的時候，能以最快的速度抽取“要素”、及時“組裝”，向客戶提供所需的產品及服務，這才是現代企業經營的最佳模式。在采用有效客戶反應系統進行供應鏈管理方面，很多企業認為，以滿足最終客戶需求和最大限度地降低物流過程費用為原則，通過對提供產品及服務的流程進行最優化處理，對客戶的需求做出準確地反應，這才是現代企業經營的核心競爭力。
　　上述兩種供應鏈管理模式盡管在具體的管理方法上略有不同，但從經濟學的角度來看，遵循的規律是相同的，這就是根據交易費用最小原則，重新確立企業的效率邊界，擴大企業聯合規模，以便達到滿足最終客戶需求偏好的目的，從而真正贏得終端消費市場的份額，使企業獲得長期穩定的發展空間。
　　供應鏈管理：效率至上
　　無論是快速反應系統還是有效客戶反應系統，在供應鏈管理當中有一些特點是共同的。首先是對企業組織進行了深刻的變革，在企業內部將過去職能型和事業部制的企業組織結構打破，將采購、生產、物流、營銷職能重新整合，建立以客戶需求為導向的產品及服務供給順暢的流程型企業組織結構，使產品及服務的交易以及價值增值過程得以順利實現。因此，在供應鏈管理過程中，企業戰略目標定位主要考慮的因素是使最終客戶滿意，戰略目標實施過程的控制標準主要是客戶滿意水平，戰略措施實施的主要依據是物流服務水平。采用供應鏈管理給企業帶來的直接好處是鞏固和贏得市場份額，能夠清楚地知道客戶在什么時間和地點、買什么、買多少、支付能力、抱怨情況。這是每一家企業在生產經營當中最想知道，但最難把握的具有決定性的決策依據，采用供應鏈管理卻能夠比較好地解決這些問題。供應鏈給企業帶來的第二個直接好處是，由于企業的生產經營有了依據，可以大大減少過量庫存、不足庫存、對流運輸、迂回運輸、重復采購、盲目采購、盲目生產、過量生產、過量銷售、混亂銷售產生的物流成本，從而提高企業的經營效益。這兩方面的好處，我們可以在企業生產經營當中找到大量的實證依據。
　　其次，是對企業組織的聯合提出了新的要求。在企業外部，供應鏈管理要求上下游企業之間從過去那種對抗競爭型的你輸我贏關系，轉變為雙贏的戰略合作伙伴關系，從供應鏈整體能夠給客戶帶來的價值來評價企業的經營績效。這就要求供應鏈當中的合作伙伴能夠信息共享、利益共享、風險共擔，建立分工協作體制，充分發揮各伙伴成員的專業化優勢。在每一條供應鏈當中，以某一品牌公司或跨國集團為核心企業，確定共同目標、建立統一的規則、協調統一的生產經營、分享共同的利益。這種以核心企業為供應鏈主導方的企業聯合是一種新型的企業聯合組織，既不同于過去的卡特爾、辛迪加、托拉斯和企業集團，卻又高于這些企業組織的聯合方式。供應鏈當中企業的聯合是一種跨越組織邊界、資產邊界、職能邊界、業務邊界、經營邊界的目的性很強的、以某一訂單或合同為合作事件依據的動態性的自適應性組織，因而才能產生來自企業卻高于企業的供應鏈價值。當今世界，脫離供應鏈的單一企業的競爭必將走向失敗，而參與供應鏈當中進行競爭才具有生命力。
　　第三，采用了大量能夠代表當今世界先進應用水平的信息技術。在供應鏈當中，隨便例舉就可以數出大量的信息應用技術，條形碼、電子訂貨系統、銷售時點系統、數據交換系統、預先發貨清單技術、電子支持系統、供應商管理庫存、連續補貨系統等等，既是先進的物流管理思想在應用信息系統上的集中體現，又能夠對企業生產經營管理提供豐富的管理模式。這些管理模式一方面對最終客戶的終端需求可以進行實時地把握，因而可以準確地確定暢銷、滯銷、存貨、斷貨、漲價、降價、缺貨、補貨、生產、采購時機。另一方面對供應鏈合作體制和經營機制進行整合，因而可以對市場、客戶、需求方做出快速的和有效的產品及服務供給反應。在21世紀需求多樣化、消費個性化的今天，企業生產經營最重要的核心要素是速度，具體來說，這一速度主要表現在對客戶需求作出快速和有效的滿足反應方面。
　　供應鏈管理理論分析
　　在經典的經濟學理論中，企業規模是通過規模經濟的概念來說明的。但是，這種理論卻無法解釋供應鏈內部上下游企業之間的合作到底屬于哪種類型的合作。交易費用經濟學認為，企業是市場的替代物，通過外部交易內部化可以降低企業的交易成本。這就解釋了企業和市場是相互替代的兩種資源配置方式，企業替代市場可以降低利用市場機制配置資源的交易成本，但因此會增加由此產生的企業內部管理成本。如果交易成本的節約足以補償管理成本的增加，那么作為以內部配置資源為主要方式的企業就會產生。盡管交易費用經濟學給了我們一個很好的，也是很合理的思考資源配置方式的理論框架，但是至今卻沒有人用其解釋供應鏈這一令人著迷和激動的物流秘密。
　　在科斯《企業的性質》一文中首次提出交易費用概念的40多年后，也就是上個世紀70年代后期和80年代初期，威廉姆森對交易費用的研究進行了進一步的深化。威廉姆森將影響交易費用的因素概括為：①市場的不確定性；②市場競爭機制難以發揮作用；③交易對象的資產專用性；5有限的交易理性；⑤機會主義行為等5個方面，并提出了采用資產專用性的程度測定交易費用。從后來從事此類研究的諾斯和張五常的觀點來看，他們把凡是不受市場這只“看不見的手”
　　指導的生產和交換活動，都算作是有組織的活動，組織成本是交易費用，組織的實質是不同的契約安排。科斯的研究為我們開展供應鏈管理研究提供了一個很好的哲學基礎，而威廉姆森、諾斯和張五常的研究卻帶給我們很多有用的思路。
　　盡管我國對物流經濟學的研究才剛剛開始，但經過近年來我們對供應鏈的研究，特別是對大量供應鏈管理案例的分析，基本可以得出以下一些肯定的結論。一是經濟全球化使企業配置資源的地域更加廣泛，國際分工細化使比較優勢更加明顯，信息技術普及使企業之間的溝通更加便捷和及時。這三個企業生產經營當中的外部因素是一種根本性的趨勢，對企業規模、企業合作和企業組織帶來了根本性的影響。這三大因素影響作用的結果是使單個企業的規模變小，而企業之間的合作規模卻在不斷擴大。供應鏈便是這一經濟現象的有力證據和最好解釋。二是從供應鏈的功能和作用來看，功能主要體現在打破供應鏈內部成員企業資產的專用性，變專用性為共用性。而要做到這一點，必須由供應鏈主導方發起一場資源整合活動，使成員企業服從訂單調動。而供應鏈的作用則主要體現在與市場需求的均衡。供應鏈是產品及服務的供給系統，在當今經濟高度發展、市場機制可以充分發揮作用的經濟環境中，過多的供給意味著浪費，不足的供給意味著失去銷售機會。只有在需要的時間，向需求的地點，提供所需的品種、數量、質量的產品及服務，這才是一個資源得到充分利用的好的供給系統。供應鏈恰恰是這一需求供給模式的最好體現，而且快速反應系統和有效客戶反應系統又為實施這一模式提供了很好的方法體系。三是采用供應鏈管理的最大好處是消除不確定性。不確定性，實際上是企業的一種經營風險，消除不確定性就是消除經營風險。在消除市場需求、價格波動等不確定性方面，由于供應鏈采用了實時的銷售時點系統，因而可以正確把握銷售狀況和趨勢，為合理安排物流活動提供依據。在消除供應鏈當中的不穩定性方面，由于供應鏈成員企業有信息共享、利益共享和風險共擔機制，因而可使成員企業之間的合作關系穩定、交易穩定、效益穩定。這是我們通過近年來對供應鏈的深入研究，得出的三個主要結論。
　　供應鏈現象的經濟學解釋
　　在供應鏈中，上下游企業之間的交易具有雙重性。從兩個企業之間的交易來看，屬于企業與外部進行交易的關系。但從整個供應鏈來看，兩個企業之間的交易又屬于組織內部的交易。這種企業之外組織之內的交易方式是一種新型的交易關系，是“看不見”和“看得見”兩只手進行契約安排，因而既可以充分發揮市場配置資源的作用，又可以充分利用組織的管理效率。因此，可以有理由認為，以供應鏈整體為依據的企業組織，有一個非常有效的企業組織的效率邊界。
　　我們研究單個企業規模、供應鏈方式的企業組織規模，有著特別重要的實際意義。當今世界，隨著國際分工和比較優勢的進一步加強，單個企業在保留核心業務的同時，生產經營主要從外部配置資源已經成為一種必然的趨勢。用單個企業全部代替市場效率的理念已經成為一種陳舊的理念，經濟全球化已經使單個企業的無限擴張時代結束。這也正是交易經濟學所強調的重點，如果競爭機制能夠充分發揮作用的話，那么企業的選擇肯定是首先從外部配置資源。但是，這種觀點還只是解釋供應鏈中上下游企業之間交易的一個方面。還沒有解釋為什么供應鏈中的成員企業愿意在供應鏈組織中進行這種“準外部”交易。
　　我們知道，如果一個企業真正處在市場競爭環境中的時候，首先遇到的風險是市場需求的不確定性，導致企業的生產、銷售、采購、庫存往往具有一定的盲目性。然而，企業一旦處在某一條有效的供應鏈當中以后，可以大大降低生產經營的不確定性。這就是由于供應鏈的功能決定了要掌握充分的市場信息，各成員企業都將自己的生產經營信息與其他成員伙伴共享，有專門的機構研究市場變化情況，供應鏈的主導方即核心企業往往都是國際知名企業，產品具有很高的品牌價值。因此，對于供應鏈中的單個企業來說，企業的銷售、生產、采購都是以訂單為準，企業的生產經營活動是確定的。這就解釋了為什么企業處在供應鏈的效率邊界之內，能夠獲取生存和發展空間。
　　從以上分析我們可以看出，交易費用才是制度安排的源泉。供應鏈這種企業組織的制度安排，可使成員企業通過交易獲得福利。每個成員企業通過在供應鏈中進行交易，至少可以獲取邊際利潤，使企業能夠生存。效率高的企業甚至可以獲得高于邊際收益的利潤，企業則獲得發展空間。
　　與此同時，還需要特別指出的是，由于供應鏈在其內部消除了信息不對稱現象，因此可以大大降低成員企業之間的交易成本。這是為什么一條有效的供應鏈也是一條充分的信息鏈的根本原因。在整個供應鏈效率邊界內部，成員企業可以充分獲取生產經營所需信息。而在供應鏈與市場、客戶和需求方的關系方面，由于供應鏈主導方的企業價值、品牌價值具有充分的力量，可以深深地使市場、客戶、需求方形成依賴，因此可以比較好地解決市場的不確定性。